Globalisering

Der tales meget om globaliseringen i disse år. Og mens vi taler er der nogle der ikke har opdaget, at den allerede er her! Således synes jeg det er slående, at megen EU-modstand bygger på et forældet verdensbillede, hvor man forestiller sig at Danmark eller Norden kan stå alene i en global verden. Jeg håber flere snart begynder at forholde sig konkret til globaliseringens muligheder og trusler, og hvordan vi skal forholde os til disse, i stedet for en teoretisk diskusion om hvorvidt vi vil globalisering eller ej. Min politiske vision er at en bygge bro baseret på dialog, anerkendelse og respekt mellem de globaliserende (alle os der sidder på flæsket, informationerne og magten) og de globaliserede (alle de herhjemme og i resten af verden, der ikke har midler, viden og magt). Det er nødvendigt at vi alle bliver mere bevidste om hvor tæt forbundne vi er på tværs af samfund og nationer.

Julefrokost

Det er sæson for avisartikler om det vigtige emne: hvornår bør chefen forlade julefrokosten? I år har både Berlingske Tidende og Urban beskrevet emnet (og sikkert flere andre aviser). Urban citerer bl.a. i en artikel 28/11/2007 Vibeke Skytte fra Ledernes Hovedorganisation for:

"Jeg vil ikke sige, at chefen skal gå tidligt hjem, men han skal absolut ikke være den sidste. På et tidspunkt skal han lige så stille liste af og give medarbejderne et frirum"

De citerer også adm. dir. for Microsoft Jørgen Bardenfleth for:

"Julefrokosten er et meget godt spejlbillede af stemningen i virksomheden. Hvis stemningen er god, kan man godt feste sammen uden at tænke så meget på, at man er chefen"

Jeg er mest eing med Jørgen Bardenfleth. Så når jeg går tidligt i aften, er det nok mest fordi jeg blot er træt ;-)

Kernekompetence

Mogens Stiller Kjärgaard har provokerende sagt, at hvis man ikke spørger sig selv om, hvad man er bedst til, så begår man en stor fejltagelse. Han præciserer, at spørgsmålet ikke går på, hvad man er god til, men netop hvad man er allerbedst eller suveræn til, og derefter hvad man vil med det. Svaret bør være så præcist som muligt, generaliseringer som ”noget med mennesker” dur ikke. Ifølge Mogens Stiller Kjärgaard kendetegnes det, vi er bedst til, bl.a. ved, at det falder os naturligt, og vi aldrig bliver trætte eller stressede når vi gør det. Derimod glemmer vi ind i mellem tid og sted. I et interview i Jyllandsposten februar 2003 siger han selv:

”Jeg stillede mig selv et enkelt spørgsmål: Hvad fanden er det egentlig, du kan? De fleste mennesker er meget gode til mange ting. Jeg er f.eks. fremragende i et køkken og kan få en kok til at løfte et øjenbryn, når jeg virkelig koncentrerer mig. Men jeg er ikke bedst i et køkken. Så hvad er jeg bedst til?”

Under mine egne overvejelser er jeg dog stødt på et metodisk problem: Man ved ikke nødvendigvis, hvad man er bedst til, før man har prøvet en masse forskelligt. Hvis man ikke holder sig det for øje, så bliver øvelsen blot en afspejling af, hvad man hidtil har beskæftiget sig med. Og en sådan erkendelse kan meget let lede til en prognose i stedet for en vision. En anden pointe er, at der ofte skal megen disciplin og øvelse til før man bliver suveræn til noget. Hvis man kun beskæftiger sig med det, man pt. er bedst til, så opdager man måske aldrig sit virkelige potentiale. Med disse erkendelser skrevet bag øret er der dog næppe tvivl om, at øvelsen er nyttig - men svær. Indtil videre hælder jeg til, at min egen kernekompetence er at forstå og skabe mening i komplicerede sammenhænge.

Strategi

Medarbejdere og ledelse taler ofte forbi hinanden når talen går på strategi. Mange medarbejdere forveksler nemlig strategi med konkrete handlingsplaner. Strategien ligger typisk et abstraktionsniveau højere end medarbejdernes konkrete hverdag, og derfor er det er en af ledelsens store udfordringer at få strategien til at give mening.

En god strategi kan frembringe en ledende og organiserende kraft i organissationen. Den tager udgangspunkt i besvarelsen af to nøglespørgsmål:

• Hvad står vi for?
• Hvad står vi i?

I den visionære/drømmende del af strategiarbejdet bør man hele tiden fokusere på: ”hold fast i, hvor godt det ku’ bli’” som Henrik Strube i sin tid skrev og sang. Strategien har typisk en (relativt) statisk del med beskrivelse af vision, mission og værdier (hvad står vi for) samt en dynamisk del med SWOT-analyse (hvad står vi i) samt mål og handlingsplaner: hvordan kommer vi fra, hvor vi er i dag til, hvor vi ønsker at være i fremtiden.

Test din evne til at læse andres følelser

Denne test fra Aspergers Ressource Center blev brugt i DR's Den lille forskel til at teste forskellen på tilfældigt udvalgte mænd og kvinders empatiske evner. Nu er der formentlig flere følelsesmæssige intelligenser involveret i empati end evnen til at vurdere visuelle input, men testen er dog mere interessant end noget andet jeg endnu har set på dette område. Normalområdet er så vidt jeg husker fra udsendelsen omkring 22-28 rigtige svar ud af de 36 eksempler. Genvej til testen: http://www.aspergers.dk/ressourcer/systtest/eyes/dan/eyesstart.php

Potentielle problemer ved (for) små grupper/team

Henrik Pohl udtalte en gang på et kursus i IDA, at man skal være påpasselig med organisatoriske enheder og grupper med færre end 5 medlemmer, idet disse ofte opbyggede en struktur baseret på familiens magtstrukturer - med en far og en mor og 1-2 (uvorne) unger!

Kan vi gøre det (et trin) bedre?

Nedenstående tanker opstod inspireret af Otto Scharmers U-proces og Nick Hækkerups tanker om den offentlige forvaltnings vej fra regelstyring til netværksstyring. På trin 1 (Reaktivt), tages der udgangspunkt i "Mig" - dvs. mit subjektive syn på verden (set fra mit ståsted). På individniveau forholder man sig til omverdenen ved "downloading" af eget verdenssyn og fortolkningsramme. På gruppeniveau forholder man sig høfligt til hinanden og følger gruppens regler. På institutionsniveau er idealet en effektiv bureaukratisk forvaltning, hvor man taler om klienter og ansatte. På samfundsniveau har man centralplanlægning og regelstyring - den traditionelle velfærdsstat. På trin 2 (Åbent sind), tages der udgangspunkt i "Den" eller "Det" - dvs. et objektivt syn på verden (set fra et "neutralt" ståsted). På individniveau forholder man sig til omverdenen faktuelt og observerende. På gruppeniveau forholder man sig kontakt til hinanden og sætter regler for gruppen. På institutionsniveau er idealet en effektiv forretning, hvor man taler om kunder og medarbejdere. På samfundsniveau har man konkurrence, New Public Management samt mål- og rammestyring. På trin 3 (Åbent hjerte), tages der udgangspunkt i "Dig" eller "Næsten" - dvs. et subjektivt syn på verden (set fra "den andens" ståsted). På individniveau forholder man sig til omverdenen empatisk og lyttende. På gruppeniveau forholder man sig spørgende og reflekterende til hinanden og gruppen. På institutionsniveau er idealet gode og effektive relationer, og man taler om partnere. På samfundsniveau har man netværksstyring og gensidig tilpasning. I det omfang min model giver mening, så vil jeg påstå, at hvor udfordringen mange steder tidligere har været at bevæge sig fra tin 1 til trin 2, så er dagens udfordring at forsætte bevægelsen op til trin 3. Det gælder både på virksomhederne og i udviklingen af fremtidens velfærdssamfund.

At modtage og håndtere kritik

Der er næppe noget menneske, der kan lide at modtage kritik. Heldigvis kan de fleste indse det fornuftige i at lytte til konstruktiv kritik. Som leder er det nødvendigt at have en vis robusthed overfor kritik. En sådan robusthed kommer bla. gennem selvværd og selvtillid. Men selv de mest robuste kan ind i mellem have svært ved at håndere kritik. Jeg har to modeller, som jeg prøver at huske på når jeg er i "den varme stol": Skrivebordsmodellen: Når kritik kommer ind i ”indbakken” bør den ikke ligge for længe. Der bør rimelig hurtigt tages beslutning om, hvorvidt kritikken skal i ”papirkurven” (hvorfra den i sjældne tilfælde genfindes) eller på ”skrivebordet” (hvor den vil indgå i det daglige arbejde). Uanset hvilken løsning der vælges, bør der sendes et feedback til ”udbakken”. Allerede når kritikken modtages kan det evt. aftales, hvordan dette feedback skal gives. Det kritiske i dialogen med andre er netop feedbacken. Det giver næppe problemer at tage en kritik til sig, men at ville tænke over den, eller endda helt forkaste den, kan virke stødende på den der har leveret kritikken. Der er også en stor fare i skrivebordsmodellen for, at den, der har modtaget kritikken, også "har aben", dvs. ansvaret for den videre proces. Fordelen er man man bevarer kontrol over processen. En mere konstruktiv model er behovsmodellen: Man leder efter og spørger til de behov, der ligger bagom kritikken. Man tydeliggør sine egne behov. Og forsøger derefter at finde fælles løsningsmuligheder på det fælles problem. Derved tager man kritikken alvorligt uden også nødvendigvis at tage ”aben” - og der er håb om, at man rent faktisk kan få en konstruktiv dialog. Ulempen er at man afgiver kontrol og ikke kan styre diskussionen hen mod det væsentligste.

Bestyrelser bliver mere aktive

Ingeniøren havde i fredags en spændende artikel med overskriften "Aktive bestyrelser giver direktørerne overarbejde". Pointen i artiklen er, at bestyrelserne er blevet mere involveret i virksomhedernes dagligdag (f.eks. også omkring HR) og i det hele taget har fået mere indflydelse - og som en følge af dette stiller større krav til virksomhedernes direktion omkring forberedelse, dokumentation og afrapportering. Hele artiklen kan læses her.

Virksomheder og medarbejdere ud af intim-sfæren?

I de senere år er virksomheder og deres ansatte blevet mere og mere intimt forbundet. Dette er oprindelig sket på virksomhedernes foranledning via medarbejderudviklingssamtaler, værdibaseret ledelse osv., der kan forsøgte at gøre arbejdet til et kald. Ole Fogh Kirkeby kalder ganske rammende disse værktøjer for intim-teknologier. Titlen på Jesper Kundes bog fra 2002 "Corporate religion" siger det meste om denne udvikling (jeg må indrømme, at jeg aldrig har læst selve bogen, men titlen er god). Medarbejderne blev hurtigt interesserede i udviklingen og et stigende antal begyndte at se arbejdspladsen som den vigtigste skueplads for deres egen selvrealisering. Begge parter har altså haft interesse i denne udvikling, men mange har alligevel spændt ventet på, hvornår det blev for meget og medarbejderne begyndte at sige fra. Nu viser det sig, at det måske er virksomhederne, der bliver de første til at sige fra! Således citerer Berlingske Tidende tirsdag d. 6. november 2007 Falck-chef Allan Søgaard Larsen for følgende:

"I dag er det sådan, at medarbejderne forventer, at du som leder kan give dem betydning og værdi og sørge for, at de føler sig værdsat. Det er en dimension, som betyder, at der er meget stærke forventninger til ledelsen, som er svære at indfri, og forventninger som man med rimelighed ikke kan rette mod en leder. Det er vigtigt, at medarbejderne også ved, at de selv må sørge for at have et liv udenfor virksomheden med venner og familie, som giver dem betydning."

Det bliver spændende at følge udviklingen de næste par år!

Lederen som fagperson

En del af det at modnes som leder er at erkende, at man ikke længere er fagperson. Men samtidig må man ikke overse, at der er et grundlæggende behov for faglig ledelse. Det understøttes af Vice President hos Microsoft, Klaus Holse Andersen:

”Som leder af en teknisk orienteret organisation er det et krav, at man har teknisk indsigt og kan formulere den teknologiske vision. For den tekniske medarbejder står den teknologiske vision altid øverst – også oven over den forretningsmæssige.”

Citatet er fundet i DIEUs undersøgelse Ingeniøren i Praksis 2005.

Mit yndlingsted

Dong ding dong. Toget til Hamborg afgår fra spor 6 om få minutter.

Københavns hovedbanegård mandag aften efter et arrangement i Europabevægelsen om "Øl og Europa". Pludselig får jeg udlængsel. En ubændig lyst til at springe på toget til Venezia eller Schweiz.

Mit yndlingsted, ligger i den schweiziske by Sion (Wallis). Hvis man går op til borgruinen Tourbillon, og derfra ud i den lille "have" (ses til højre i billedet), så er man det dejligste sted jeg nogensinde har været. Jeg har været der fysisk 3 gange, så det er ikke bare en døgnflue. Jeg tager tit dertil i tankerne, hvis jeg har brugt for at samle kræfter og/eller slappe af. Også denne gang måtte jeg nøjes med den indre rejse - men det var nu heller ikke så ringe.

Adizes lederroller

Ichak Adizes udpeger i sin bog "How To Solve The Mismanagement Crisis" (dansk: "Lederens faldgruber", Børsen 1979), 4 nødvendige roller som ledelsen skal udføre (4 nøgle kvalifikationer):

• Producentrollen (P) sikrer produktiviteten.
• Administratorrollen (A) sikrer organisationsstrukturen.
• Entrepreneur- eller iværksætterrollen (E) sikrer forandring.
• Integratorrollen (I) sikrer at de menneskelige elementer er på plads.

Hver enkelt af disse roller er nødvendig og sammen er de tilstrækkelige til at sikre god ledelse. Adizes beskriver den enkelte persons kvalifikationer, mht. at udføre rollerne, med en tre-trins skala, hvor 0 betegner manglende kvalifikationer, små bogstaver (p, a, e eller i) betegner gennemsnitlige kvalifikationer og versaler (P, A, E eller I) betegner top-kvalifikationer.

Det er en vigtig pointe hos Adizes at lærebogslederen (PAEI) ikke eksisterer i virkeligheden, dvs. ingen enkelt person kan udføre alle 4 roller samtidig på et eksellent niveau. Ledelse er derfor afhængig af godt samarbejde i komplementære teams.

En leder må dog i flg. Adizes ikke fuldstændigt mangle kvalifikationer indenfor en rolle, idet dette vil føre til mismanagement og umuliggøre succesfuld indgåelse i et ledelsesteam. Derimod kan en sådan person sagtens være fremragende på andre områder end lige ledelse.

Det følgende er min egen uddybende beskrivelse af de 4 roller. Procenterne er mit personlige umiddelbare bud på, hvordan de enkelte egenskaber kan vægte. Det skal selvfølgelig tages med et meget groft gran salt.

Producentrollen (P): Denne rolle kræver viden og handlekraft. Viden omfatter i denne forbindelse primært fagligt kendskab til organisationens teknologi (25%), men også et indgående kendskab til selve organisationen og dens kunder/marked (12,5%) og et generelt kendskab til relevante ledelsesmæssige værktøjer m.m (12,5%). Niveauerne af viden/kendskab strækker sig fra talent over teori til erfaring. Evne til at lære nyt er ikke en forudsætning, men selvsagt en nyttig hjælp når man skifter job. Handlekraft omfatter både præstationsbehov (25%) og egen drivkraft (25%).

Administratorrollen (A): Denne rolle kræver primært ordenssans og systematik (50%), men også organisationstalent (20%), intelligens (20%) og god hukommelse (10%).

Entrepreneurrollen (E): Denne rolle kræver fantasi og kreativitet (30%), og dertil risikovillighed (20%), vilje til fornyelse (15%), evne til at træffe beslutninger (15%), evne til at være proaktiv og selvstarte (10%) samt en vis portion entusiasme (5%) og energi (5%).

Integratorrollen (I): Denne rolle kræver først og fremmest evne til at lytte, og dertil evner for træning, udvikling og kommunikation. At lytte omfatter indfølingsevne (25%) og evne til at læse mellem linierne (25%). Træning, udvikling og kommunikation omfatter pædagogiske færdigheder (10%) og formidlingsevner (10%). En integrator bør være en udadvendt (15%) og afbalanceret person (15%).

Plaxo Pulse

I min indbakke i outlook har jeg på det seneste fået invitationer til Plaxos nyeste påfund Pulse. Som den høflige og nysgerrige mand jeg er, har jeg accepteret nogle af invitationerne, og har nu også selv en meget beskeden profil. Men jeg ved ikke rigtig hvad jeg skal bruge den til, og jeg orker ikke at skulle lave (og senere opdatere) endnu en detaljeret profil. Mine tidligere erfaringer med Plaxo har ikke været positive. Jeg husker endnu irritationen, da det det gik op for mig, at pointen tilsyneladende var at jeg skulle bruge min tid på at opdatere andres adressekartotek. Og jeg har hørt om mange, som uforvarende er kommet til at "spamme" deres adressekartotek gemmen Plaxo. Det giver en vis skepsis overfor deres nyeste tiltag. Dertil kommer, at jeg, som tidligere skrevet, er meget glad for LinkedIn. Og jeg ser ikke megen fidus i at skulle til at opdatere min profil endnu et sted. På den anden side kan jeg ikke lade være med at være lidt nysgerrig: Hvad er årsagen til at så mange tilsyneladende har kastet sig over det. Er det bare nyhedens interesse, eller jeg har overset nogle nyttige og smarte funktionaliteter?

Tag-sky

Så lykkedes det mig også at installere en tagcloud på min blog. Jeg har brugt technoratis widget, og det første døgn kunne jeg simpelthen ikke få det til at fungere. Jeg kunne dog se inde på technorati, at jeg ikke var den eneste med det problem. Og pludselig fungerede det. Jeg er lidt stolt :-)

Registrering i BlogSøgemaskiner

Så har jeg fået registreret min blog i en masse blog-søgemaskiner: technorati, blogZ.dk, overskrift.dk, blogbot, icerocket og bloglines.

Tæller installeret

Så har jeg fået installeret en tæller, der tæller antallet af unikke besøgende på min blog. Tredie gang viste sig at være lykkens gang. Første sted jeg besøgte, krævede html-programmering, så det turde jeg ikke binde an med. Andet sted jeg besøgte, havde jeg ikke mulighed for at begrænse tælleren til unikke besøgende. Men så fandt jeg endelig over StatCounter, hvor jeg både kunne vælge mellem flere designs (jeg valgte den enkle tekstløsning) og selv kunne definere unikke besøgende (herunder udelukke mine egne IP-adresser, så de ikke tæller med).

LinkedIn - hvad jeg bruger det til

Jeg er blevet vældig glad for netværket LinkedIn, hvor jeg nu i et par år haft en profil. Jeg blev oprindelig gjort opmærksom på LinkedIn af Lise Juel Jørgensen. Jeg bruger primært LinkedIn til at holde kontakt med tidligere kolleger, forretningsforbindelser osv. Gennem en forbindelse på LinkedIn er det lettere senere at komme i kontakt, fordi jeg har adgang til opdaterede kontaktoplysninger - og fordi jeg ikke glemmer deres eksistens :-)

Det er også lettere at udnytte kontakten, i det tilfælde at jeg skulle have brug for det, når vi ved at forbinde os allerede har accepteret at vi kan kontakte hinanden.

Jeg har endnu ikke brugt LinkedIn til at opspore nye kontakter gennem netværkets netværk, men det er selvfølgelig hér netværket har sin allerstørste force. Hvis jeg f.eks. overvejede at søge job kan jeg via LinkedIn relativt hurtigt finde frem til relevante kontakter indenfor den pågældende branche, land og/eller virksomhed.

Hvis man vil læse mere om LinkedIn, og hvordan man kan optimere sin anvendelse af programmet, kan jeg anbefale Guy Kawasakis berømte blog , som jeg blev introduceret til af Abelone Glahn.

Helheder og dele: En del er et sted, hvor helheden er tilstede

I min ungdom var det moderne at efterspørge en holistisk tankegang. Dette blev oftest udtrykt ved et angreb på den reduktionistiske videnskabsteori og -praksis. Filosofiens slagord var: ”Helheden er mere end summen af enkeltdele (The whole is more than the sum of its parts).” Dette slagord er dog mere begrænsende end oplysende. Det fremhæver ”urimeligt” helheden på delenes bekostning. Jeg har i stedet fundet inspiration i udsagnet: ”En del er et sted, hvor helheden er tilstede (A part is a place for the presencing of the whole).” Jeg har fundet udsagnet i den charmerende og tankevækkende bog Presence af Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski og Betty Sue Flowers. Dette udsagn gør op med det mekanistiske verdenssyn uden at gøre det til en ”kamp” mellem helheder og dele. En hypotese er, at dette udsagn har fuld gyldighed for levende organismer, og at det derfor kan danne en nødvendig, men ikke tilstrækkelig (jf. hologrammet) forudsætning for tilstedeværelse af liv?! Denne hypotese kunne give inspiration til organisationsteori, ved at forholde sig til spørgsmålet: hvornår er en organisation levende hhv. død. En nødvendig forudsætning for en levende organisation skulle i så fald være at man kan finde organisationens helhed/mulighed i hver enkelt del/medarbejder.

Min første blog!

I går var jeg til et arrangement i IDA, hvor Abelone Glahn bl.a. introducerede os til blogging. Det gav det sidste afgørende skub, og i dag er jeg så i gang! Hvad vil jeg så med bloggen? Vil jeg orke at holde den opdateret? Tja, det må tiden jo nok vise, men jeg forestiller mig, at den kan blive et sted for undren og ideer. En opsamlingsplads for dagligdagens guldkorn. Lige nu er jeg i hvertfald fuld af begejstring og har masser af ideer til kommende indlæg.