Jørgen Toldsted

Alt flyder

2011-09-09T07:32:00.006+02:00

I onsdags var dagens tekst på min innovationskalender (fra Designit): "Do one new thing a day that you have not done before."

Det lyder jo ganske fornuftigt - indtil man begynder at tænke nærmere over det! Formålet med forslaget er formentlig at vække os af den sløvhed, vi går rundt i, når vi gentager os selv. Men er der egentlig så mange gentagelser? Havde Heraklit ikke fat i en vigtig pointe omkring, at vi ikke kan bade i den samme flod to gange?

Gentagelsen er en illusion. I mange tilfælde en nyttig illusion, da den sparer os for en masse overvejelser, når forskellen på denne gang og sidste gang er ubetydelig. Så kan vi spare mental energi og multitaske/automatisere. I andre tilfælde er det en farlig illusion, hvor vi fuldstændig overser det nye fordi vi 'downloader' vores erfaring, vaner og tankemønstre på den nye situation. Vi cykler baglæns ind i fremtiden.

Men i så fald giver kalenderteksten mindre mening. Et mere nyttigt og udfordrende råd kunne i stedet være: "Prøv at lægge mærke til alt det nye, selvom verden umiddelbart ligner sig selv."

Vær dig selv og vis dig selv

2011-02-16T11:47:00.000+01:00

Jeg har tidligere under parolerne: Kend dig selv! Vær dig selv! Gør det! blogget om essensen i ledelse: Verdens korteste lederkursus.

Forleden så jeg på mannaz at Rasmus Ankersen er inde på det præcist samme med, hvad han kalder verdens bedste ledelsesråd: "Lederen skal være sig selv og vise sig selv. Det kræver, at lederen kender sig selv, og ved, hvad han eller hun er god og dårlig til. Og så skal lederen være tilgængelig og have en naturlig og oprigtig interesse for sine medarbejdere. Man kan kun blive udnævnt til chef - ikke til leder."

Et år

2011-01-05T18:27:00.001+01:00

I dag er det et år siden min Anne døde. Hvor kan der dog ske meget på et enkelt år.

Den første tid var forfærdelig. Alt var gråt og trist. Farverne var forsvundet fra verden. Tak til alle de mange venner, familiemedlemmer, sygehuspersonale m.fl. der holdt modet oppe med venlige ord, kærlige knus, klap på skulderen, besøg, middagsinvitationer, blomster, kager, telefonopringninger, sms’er, breve, mails, hilsner på facebook osv. Det betød alt, også selvom jeg ikke altid havde overskud til at svare tilbage! Jeg kunne leve flere dage på et varmt knus.

En særlig stor tak til sognepræst Anne Boye, der bisatte Anne. Hun var (og er) rigtig god at tale med. I det hele taget var det dejligt at komme i kirken og lade tårerne stille trille.

Jeg følte mig på en balancegang mellem katharsis og kollaps. En dag læste, græd og glædede jeg mig over vore gamle kærlighedsbreve. Hvor frigør kærligheden dog mange kreative kræfter! Smerten ved minderne føltes på en gang 'rensende' og som en hammer i hovedet.

Heldigvis håndterede jeg savnet og sorgen på en god måde. Jeg flygtede ikke, men tog smerten løbende i de små bidder, som jeg kunne magte. Freud siger vist et sted noget i retning af, at ved hver erindring om det tabte skal man tage afsked og indkassere noget smerte. Det passer fint på min sorgproces. Og det var meget konkret: I en periode havde jeg som mål at smide en ting ud hver dag.

Jeg havde stor hjælp af samtalerne med psykolog Jeppe Nilau fra Kræftrådgivningen i Hillerød. Specielt var det interessant og nyttigt at arbejde med mine drømme, der var ganske heftige den første tid.

Senere havde jeg stor glæde af sorggruppen hos Kræftens Bekæmpelse. Jeg følte ikke længere, at jeg kunne besvære venner og familie med min sorg, men jeg havde stadig et stort behov for at tale om den. Så var det dejligt at møde ligestillede og dele erindringer og smerte.

Langsomt erobrede jeg mit liv tilbage. Og vores hjem blev stille og roligt mere og mere mit hjem. Fyldt med gode minder. Smerten og krampegråden forsvandt ikke, men der blev længere i mellem.

Og så kom kærligheden! Til Annes bisættelse sang vi Holger Lissners dejlige salme ”Nu har du taget fra os” DDS 552, hvor de sidste linier lyder:

Du gir os nye kræfter.
Du knytter nye tråde.
Og hvad så sker derefter,
må komme af din nåde.

Nu fik jeg også lov til at mærke nåden. Det var egentlig inspireret af Anne, som altid havde sagt, at hun håbede jeg fandt en anden, hvis hun faldt bort. Det havde jeg syntes var et underligt emne, men nu var jeg glad for, at hun havde sagt det. Jeg kunne mærke, at det ville gøre mig godt at mærke forelskelse og kropskontakt. Men jeg regnede ikke med, at det var noget, der kunne ske så hurtigt som det skete.

Jeg mødte Helle - og blev forelsket. Det var underligt at mærke, at kroppen kunne rumme både sorg og forelskelse på en gang. Jeg kunne stå og græde og glædes i løbet af det samme brusebad.

Og nu sidder jeg så her et år efter. Helle er flyttet ind, jeg kan mærke trangen til at komme ud på arbejdsmarkedet igen og til sommer er jeg (om alt går vel) færdig med min master i organisationspsykologi. Minderne, savnet og smerten er der stadig - og vil altid være der. Og Anne vil jeg heldigvis altid have med mig.

Rynker på sjælen - opgaver i sorgen

2010-01-28T09:24:00.002+01:00

Der er skrevet masser af kloge og rigtige ord om sorg, herunder om smerten, vreden, tomheden, savnet, minderne etc. Ved siden af alle disse følelser oplever jeg - og formentlig også andre sorgramte - at stå med nogle konkrete ’sorgopgaver’, hvor jeg lige nu gennemlever mindst tre: 1. Forstå virkeligheden Min krop kan ikke forstå/acceptere, at en så radikal og ultimativ ændring kan finde sted fra den ene dag til den anden. Selvom jeg intellektuelt, filosofisk og religiøst kan ’forstå’ døden, så oplever jeg, at kroppen kæmper imod. De første dage i form af, at verden var surrealistisk: Anne kunne jo ikke forsvinde fra verden uden alt andet, inkl. jordens rotation, også burde stoppe. Senere som en hyppig følelse af at være i en drøm, som jeg snart vil vågne af. Forståelsesopgaven har fyldt det meste den første tid. Selvom den formentlig senere klinger af til fordel for andre ’sorgopgaver’, så vil den være med mig længe. Jeg talte for nylig med en kvinde, som endnu tog sig i at ville dele en god historie med sin mand, trods han døde for 7 år siden. Jeg oplever at de bedste redskaber i denne opgave er tårerne, nattens drømme og vreden mod livet/Gud. 2. Forstå mig selv Jeg er for altid blevet en ’anden’ person. Sorgen vil være en fast del af min bagage: jeg har fået rynker på sjælen. Det er vigtigt for mig, at undersøge, hvilke ændringer af mit selvbillede dette giver anledning til. Desværre ligger svaret vist ikke lige om hjørnet. 3. Opfinde livet på ny Selvom jeg ikke rigtig orker at tænke på fremtiden, er der masser af spørgsmål, der trænger sig på: Hvilke vaner vil jeg holde fast i? Hvordan skal hjemmet indrettes? Vil jeg blive boende? Jeg skal simpelthen opfinde mit liv på ny, og herunder vælge, hvad jeg vil holde fast i fra mit forrige liv, og hvad jeg vil give slip på. Påtrængende er forladthedsfølelsen og ensomheden: Hvordan får jeg dækket mit behov for at give og modtage kærlighed, omsorg, anerkendelse, knus/kropskontakt, seksualitet, etc. - når min vigtigste kilde til at vederkvæge denne tørst er tørret ud?

Hjemløs er min længsel

2010-01-17T19:30:00.007+01:00

En af årets første dage døde min elskede hustru Anne Arentoft efter kort kamp mod kræften. Jeg har endnu ikke helt fattet at det virkelig er sket.

Undervejs i sygdomsforløbet havde jeg stor glæde af Lars Björklunds vidunderlige "Modet att ingenting göra" (findes også på dansk). Et digt herfra beskriver meget godt mine nuværende følelser:

HEMLÖS Höstens färger går mot grått Din frånvaro finns i varje steg Oavbrutet är du inte här Hemlös är min längtan

Ledelse af primadonnaer 2/2

2009-10-15T09:53:00.000+02:00

Udfordringerne ved ledelse af primadonnaer (primadonnabegrebet er uddybet i en tidligere blog) er de klassiske (motivation, fastholdelse, retningsgivning, samarbejde, udvikling, etc.), men de er større end normalt. Der er derfor behov for en betydelig ledelsesindsats og et stort omfang af opmærksomhed rettet mod både primadonnaen selv, men også den øvrige organisation. Man skal ville mulighederne, så man orker udfordringerne. Formel autoritet har ringe effekt og trusler, kæft, trit og retning virker slet ikke. Men, der er en række værktøjer, som er centrale (med inspiration fra Lars Goldsmidt, ”Ledelse af primadonnaer ” i ”Hvor svært kan det være? – dilemmaer i videnledelse”, 2005.):

Faglige argumenter
Udfordrende mål
Konflikthåndtering
Personligt eksempel
Italesættelse og respekt

Faglighed Lars Goldsmit skriver direkte: ”Fagligheden er ofte det eneste hul gennem primadonnaens kommunikations-filtre.” Det er en stor udfordring for ledere med anden faglig baggrund. Udfordrende mål Primadonnaer kan tændes af udfordrende mål, og af det faktum, at netop de er uundværlige for at kunne nå målet. De kan lide at overgå sig selv.

”Primadonnaer skal ledes med fokus på produktet og retningen. En leder, der arbejder med primadonnaer, må gerne være meget krævende og streng! Han/hun må gerne være diktator på det faglige niveau og sige, at ”Jeg ved du kan (…) nej, du SKAL gøre det bedre!” Giordano Bellincampi, operachef og dirigent.

Konflikthåndtering Der er ofte konflikter omkring primadonnaer. Disse skal håndteres aktivt. Personligt eksempel Mange ledere kan identificere sig med - og forstå - primadonnaen gennem deres egne primadonnatræk. Lars Goldsmidt skriver: ”Mange ledere har primadonnatræk (som de har styr på, hvis de gode ledere).” Gennem lederens personlige eksempel kan positiv adfærd demonstreres og muligheder/udfordringer ved at styre sine primadonnatræk kan italesættes. Italesættelse og respekt Det skal være klart, at alle medarbejdere er værdifulde og at asocial adfærd er uacceptabel. De 'normale' medarbejdere skal gøres til allierede og forstå, at man ikke bare kan skille sig af med primadonnaen og at denne 'slipper af sted med' lidt mere. Måske kan der være fuld åbenhed om begrebet 'Primadonnaledelse.'

”Hvis virksomheden f.eks. består af et kor og nogle operasangere, hvem er så vigtigst: Primadonnaen, der er på plakaten, eller det senest ansatte kormedlem? Hvem skal have primadonnaledelse, og hvem skal bare have ikke-primadonnaledelse?" Hildebrandt & Brandi

Teams og dokumentation Organisationen skal kunne klare sig, når primadonnaen rejser andet steds hen (de er ofte mobile). Der skal derfor være andre medarbejdere på primadonnaens opgaver, selvom primadonnaen oftest selv vil arbejde alene. Videndeling og dokumentation skal have høj prioritet.

”En primadonna er et barn, der er blevet voksen uden at miste sin oprindelige unikke kombination af egomani og total hengivelse – og som, sammen med en højt fagligt niveau og kompetence, har udviklet et meget stort behov for mening med sit virke. Her ligger der en stor nødvendig og vigtig ledelsesopgave, som du skal løse, hvis du vil skabe toppræstationer.” Emmet Feigenberg, skuespilchef

Ledelse af primadonnaer 1/2

2009-09-03T11:56:00.004+02:00

Hvad kendetegner en primadonna? Vi kender alle primadonnabegrebet fra kunstens verden, og også det afledte begreb primadonnanykker. For nogle år siden blev primadonnabegrebet introduceret i ledelsesverdenen. Et citat fra dengang er:

”Der bliver stadig flere primadonnaer, og de bliver stadig vigtigere for virksomhederne. Flere og flere almindelige medarbejdere får primadonnatræk.” Lars Goldsmidt, ”Ledelse af primadonnaer ” i ”Hvor svært kan det være? – dilemmaer i videnledelse”, 2005.

Men, hvad dækker primadonnabegrebet over? Det vil jeg se lidt på i denne blog. Senere vil se på, hvad ledelse af primadonnaen kræver. Slår man op på Wikipedia får man følgende kendetegn: Egoistisk, urimelig, irritabel, høje tanker om sig selv, temperamentsfuld, forfængelig, selvoptaget, selvhøjtidelig, forventer at andre gør hende tjenester, tåler ikke kritik. Angela Gheorghiu er en ægte nutidig primadonna. Slår man op på hendes hjemmeside er det første man læser: ”the world’s most glamorous opera star”. Ydmyghed og jantelov er ikke noget primadonnaen lider af! Politiken interviewede hende for nylig i forbindelse med hendes koncert i Tivoli. Af interviewet fremstår hun med følgende kendetegn:

En smule trodsig
Vil roses!
Svær at samarbejde med
Rasende dygtig – og ved det!
God for omsætningen

Primadonnabegrebet bliver i rigtigt mange sammenhænge brugt mere eller mindre synonymt med videnmedarbejdere, generation Y eller selvkørende medarbejdere jf. modellen for situationsbestemt ledelse. Der er ikke tvivl om, at disse grupper kan have primadonnatræk, men jeg synes begrebet bliver udvandet, hvis det skal dække så bredt. I min forståelse er primadonnaen en kombination af:

Høj faglighed med positiv forretningsmæssig værdi
Stort ego og adfærdstræk (”nykker”) med negativ forretningsmæssig værdi, som Ledelsesresistent, fx svær at få til at arbejde med de af organisations opgaver, der ikke interesseret ham/hende, og Selvhøjtidelig og svært ved samarbejde med kolleger og kunder (evt. asociale træk).

Primadonnaen udgør et ledelsesmæssigt dilemma fordi han/hun kombinerer kompetenceelementer, man som virksomhed meget gerne vil se, med adfærdstræk som næppe vil accepteres hos andre medarbejdere. Mange antager, at den høje faglighed og de negative adfærdstræk nærmest følges ad som en naturlov.

”Kreative og faglige kapaciteter af største betydning for virksomheden følges ofte med egenskaber, der gør medarbejderen næsten umulig at få til at fungere.” Lars Goldsmidt, ”Ledelse af primadonnaer ” i ”Hvor svært kan det være? – dilemmaer i videnledelse”

Jeg har i mit eget virke set flere eksempler på medarbejdere med ekstrem høj faglighed kombineret med en positiv adfærd. Lars Goldsmidt sikkert vil hævde, at disse medarbejdere blot har styr på deres primadonnatræk. Uanset årsag udgør de en mindre ledelsesmæssig udfordring, og disse medarbejdere vil jeg ikke betegne primadonnaer, men snarere ”stjerner.” Min selvkonstruerede model (jeg elsker den slags kasser, som selvfølgelig ikke må forstås så firkantet, som de ser ud) kan illustreres ved nedenstående figur:

Højdespring

2009-01-08T10:29:00.003+01:00

Mange ledere har et yndlingsmetafor (kliche), der lyder noget i retning af: "Vi skal hæve overliggeren". Billedet kan illustrere, at målet skal gøres større (et fodboldbillede), men andre gange bruges et billede hentet fra højdespring, hvor den bagvedliggende forventning så er, at mennesker (her medarbejdere) yder deres bedste, hvis de udsættes for et (moderat) pres. Pudsigt nok holder sidstnævnte billede ikke, hvilket enhver, der har set en højdespingskonkurrence vil vide. Højdespringerne springer ofte nogle af deres højeste spring, mens overliggeren endnu ligger "lavt". Dette kan benyttes som en illustration af, at mennesker yder deres bedste, når de ikke føler sig pressede. Begge billeder har selvfølgelig deres berettigelse og illustrerer hver en del af "sandheden". Man kan blot undre sig over, at det første billede fylder langt mere end det andet billede. Det er synd!

Teamarbejde

2008-12-18T10:50:00.002+01:00

Tor Viking Eriksson er ikke glad for teamarbejde. Det fremgår at hans ret så tenditiøse indlæg på kommunikationsforum. Det forekommer mig at være lidt tåbeligt at diskutere om teamarbejde er en god eller en dårlig ide. Det vil altid være situationsafhængigt, og den perfekte organisering uden ulemper eksisterer ikke. I øvrigt vil man normalt med fordel anvende et miks. Skal man endelig forsøge at generalisere en smule kan man sige at teamarbejde egner sig bedst til situationer, hvor man har brug for at opnå de bedste løsninger og hvor fleksibilitet og videndeling er kritisk, mens ikke-teamarbejde egner sig bedst til situationer, hvor man skal have hurtige løsning og fleksibilitet og videndeling ikke er kritisk. Det er derfor næppe underligt at hvis danske virksomheder i øget grad arbejder med teamorganisering, idet denne - alt andet lige - vil egne sig bedst til i en virkelighed i stærk forandring, hvor man skal konkurrere på viden og kvalitet.

Eksplosiv cola

2008-12-16T12:26:00.002+01:00

Sikke en dag! Først blive vækket af morgenens jordskælv, der fik hele huset inkl. sengen jeg lå i til at ryste. Dernæst, stående fredeligt ved busstoppestedet med 5 x 1,5 liter PepsiMax just indkøbt på tilbud i Kvickly: Den ene flaske eksploderer! Bunden blæses simpelthen ud af flasken med en kæmpe brag, og et tryk, der samtidig blæser hul i min stof indkøbspose! Gad vide om jordskælvet har rystet colaerne i butikken på en ganske særlig måde ;-) Forhåbentlig har dagen ikke flere rystende oplevelser, at byde på.

Julekalender

2008-12-06T13:20:00.002+01:00

For de der skulle have misset den: Årets bedste julekalender findes her. Gå ikke glip af den!

Usikkerhed og krise

2008-11-16T17:25:00.002+01:00

Livet er i bund og grund usikkert. Vi ved aldrig, hvornår vi eller vore kære rammes af sygdom, død eller andre kriser. De fleste af os har svært ved at leve med denne usikkerhed. Derfor går vi i hverdagen rundt og bilder os ind, at vi har styr på tingene og selv former vores liv. Denne løgn præger i stigende grad hele vort samfund. Det ses i den øgede accept af "du er din egen lykkes smed" og den øgede tendens til at forklare livskriser med forkert indstilling, livsstil eller andet, der kan coaches væk. Den sidstnævnte tendens er ekstra uheldig, fordi det er en vigtig bivirkning ved kriser (hvor ubehagelige de i øvrigt er) er vi mindes om, at vi ikke er i kontrol. Det er sundt at blive vækket af denne livsløgn, og det kan lære os at sætte mere pris på livet og andre mennesker. Bagsiden er naturligvis usikkerheden. Den kan være meget ubehagelig. Personligt føler jeg den i perioder som en "knude" i mellemgulvet. Det er svært at give slip på kontrollen. Hvis det lykkes, oplever vi ofte, at der bliver plads til forøget kreativitet eller nye tanker. Bliver usikkerheden for stor kan den i værste fald udvikle sig til angst eller depression. Her får jeg støtte i min kristne tro. Den hjælper mig med at acceptere og takle usikkerheden og holde meningsløsheden fra døren. Havde jeg ikke min tro, ville det være svært ikke at søge tilbage til løgnen om egenkontrol, eller dulme angsten i f.eks. alkohol. Forrige søndags var jeg til gudstjeneste i Præstevang Kirke, hvor vi bl.a. sang Thomas Kingos "Herre Jesus, kom at røre", hvor det i 2. vers bl.a. lyder: "...hug hver syndig tanke ned,som til synd og sikkerhed, vil med ondskab mig forlede..." Ganske tankevækkende at Kingo helt naturligt sidestiller syndige tanker med tanken om sikkerhed!

U-teorien

2008-09-03T15:14:00.003+02:00

På Kommunikationsforum er pt. en interessant og kritisk anmeldelse af Scharmes U-teori. Jeg har naturligvis blandet mig i debatten, da teorien m.m. er en af mine "kæpheste". Derfor dette link til debatten.

Åbenhed, inddragelse og medbestemmelse?

2008-08-14T10:31:00.002+02:00

Er ledelsen i din organisation åben - eller er den lukket og topstyret? I mange organisationer og virksomheder får man meget forskellige svar, hvis man stiller dette spørgsmål til hhv. ledelse og medarbejdere. De forskellige opfattelser kan naturligvis i et vist omfang forklares ved forskellige forventninger til den ideelle grad af åbenhed. Men min erfaring er, at man kommer tættere på hinanden ved at diskutere begreberne inddragelse og medbestemmelse og søge en fælles forståelse af disse begreber. Ledelsen forpligter sig til i vidt omfang at inddrage medarbejderne i væsentlige beslutninger ved at høre medarbejdernes synspunkter inden endelig beslutning tages. Og medarbejderne accepterer loyalt, at ledelsen alene tager den endelige beslutning. Alligevel går det ofte galt. En organisation og dens ledelse kan nemlig godt være åben 'participativt', dvs. åben for meninger og kritik, uden at være åben 'reflektorisk', dvs. villig til at udfordre sin egen tænkning. Man 'downloader' altså fortsat sit eget verdensbillede på virkeligheden. Derved bliver den participative åbenhed på skrømt, udelukkende tjenende taktiske formål. Og så er vi slået tilbage til start... ------- Tak til Michael Højlund Larsen for i sin bog Praktisk Filosofi og Ledelse (som jeg også omtalte her), at have gjort mig opmærksom på Peter Senges begreber ''participativ' og 'refleksiv' åbenhed.

Fra Mig til Dig eller fra Forvaltning til Relationer

2008-08-13T15:07:00.000+02:00

Nedenstående tanker opstod oprindelig inspireret af Otto Scharmers U-proces og Nick Hækkerups tanker om den offentlige forvaltnings vej fra regelstyring til netværksstyring. De gav anledning til denne blog. Efter en artikel i Ingeniøren februar 2008, har jeg opdateres min model en smule. På trin 1 (Reaktivt), tages der udgangspunkt i "Mig" - dvs. mit subjektive syn på verden (set fra mit ståsted). På individniveau forholder man sig til omverdenen ved "downloading" af eget verdenssyn og fortolkningsramme. På gruppeniveau forholder man sig høfligt til hinanden og følger gruppens regler. På institutionsniveau er idealet en effektiv bureaukratisk forvaltning, hvor man taler om klienter (som man sagsbehandler) og ansatte. På samfundsniveau har man centralplanlægning og regelstyring - den traditionelle velfærdsstat. På trin 2 (Åbent sind), tages der udgangspunkt i "Den" eller "Det" - dvs. et objektivt syn på verden (set fra et "neutralt" ståsted). På individniveau forholder man sig til omverdenen faktuelt og observerende. På gruppeniveau forholder man sig kontakt til hinanden og sætter regler for gruppen. På institutionsniveau er idealet en effektiv forretning, hvor man taler om kunder (som man sælger til) og medarbejdere. På samfundsniveau har man konkurrence, New Public Management samt mål- og rammestyring. På trin 3 (Åbent hjerte), tages der udgangspunkt i "Dig" eller "Næsten" - dvs. et subjektivt syn på verden (set fra "den andens" ståsted). På individniveau forholder man sig til omverdenen empatisk og lyttende. På gruppeniveau forholder man sig spørgende og reflekterende til hinanden og gruppen. På institutionsniveau er idealet gode og effektive relationer, og man taler om partnere (som man coacher jf. Nu skal kunderne også coaches). På samfundsniveau har man netværksstyring og gensidig tilpasning. I det omfang min model giver mening, så vil jeg påstå, at hvor udfordringen mange steder tidligere har været at bevæge sig fra tin 1 til trin 2, så er dagens udfordring at forsætte bevægelsen op til trin 3. Det gælder både på virksomhederne og i udviklingen af fremtidens velfærdssamfund.

Twitter

2008-07-09T15:17:00.003+02:00

Inspireret af Trine-Maria vil jeg prøve at bruge mobilen til at skrive direkte til nettet. Jeg ville egentlig gerne prøve Jaiku, da den så mest spændende ud, men efter forgæves at have ventet en uge på at få lov til at tilslutte mig, fald mit valg i stedet på Twitter. Det tog kun et par minutter, så var min profil på plads og første tekst sendt fra mobilen. Nu må jeg så blot se om jeg finder det nyttigt. Jeg er nok på forhånd lidt skeptisk. Noter skriver jeg jo allerede i dag til mobilen og kan via Bluetooth uden besvær trækker de relevante over på pc og net. Men nu vil jeg i hvertfald give et give det en chance.

Oversættelse - blogosfæren bliver meget større!

2008-06-02T14:04:00.005+02:00

Googles nye oversætter er på ingen måde perfekt, men det nærmer sig - og det langt hastigere end jeg personligt havde troet. Jeg har i dag installeret deres oversættelses-gadget, som jeg har hentet her. Og selvom der ryger lidt mening hist og her, så ser resultatet absolut ud til at være forståeligt. Snart kan alle skrive blogs på eget modersmål og blive læst af alle andre på hvert enkelt modersmål. Gad vide, hvad det på længere sigt vil gøre ved vores sprog? På den ene side kan denne udvikling sikre de enkelte sprogs overlevelse. Men sprogene risikerer også at blive fattigere, fordi vi vil vænne os til at bruge bestemte vendiger, der "virker" i oversætterne.

Karriere og type

2008-05-22T22:39:00.005+02:00

Jeg har i en selvstændig blogpost beskrevet mit generelle udbytte af den Europæiske Typekonference. En af de workshops, jeg deltog i, var ved professor Rikard Larsson og Dr. Patrick Sweet fra Decision Dynamics. Temaet var "Enhancing Career Development and Coaching with Jungian Types", og det var den bedste introduktion til Karrieremodellen, jeg endnu har hørt. Præsentationen kan findes her. Interessant var beskrivelsen af, hvordan karrieremodellen og JTI/MBTI kan supplere hinanden. Karrieremodellen kan således bidrage til typeafklaring, hvis der er uklare S/N eller J/P præferencer, mens typologien kan bidrage til prioritering, hvor der i karrierem modellen er mange højt vægtede karrieremotiver. Larsson og Sweet har primært arbejdet med sammenhængen mellem karrieremodellen og opfatte- & livsstilsdimensionerne, dvs. linsen SJ, SP, NJ og NP. De har her fundet en korrelation mellem SJ og karrieremotiverne Ekspert/Lineær, samt mellem NP og karrieremotiverne Udvidende/Episodisk. Betydningen af SP og NJ er endnu uklar. Der uddeltes en prototype på en samlet karriererapport, der både indrog den klassiske karrieremodel-tilbagemelding + information om personens jungianske type. Prototypen så spændende og anvendelig ud. Dog bør man efter min smag ikke omtale typiske match mellem type og karriere (de statistisk mest og mindst almindelige job), da jeg ikke tror på, at en sådan viden er nyttig i forbindelse med karrierevalg - snarere tværtimod. En anden vigtig pointe i workshoppen er betydningen af at ændre karrieretypernes overvejende negative indtryk af hinanden til at se hinandens positive muligheder. Det er jo også et af typologiens vigtige bidrag. Her havde de nogle gode pointer på planchen "Turning talent career blind-spots into goldmines". En ting der slår mig, nu hvor jeg reflekterer over workshoppen, er om (og i givet fald hvorfor) karrieremodellen begrænser sig til arbejdslivet. Skellet mellem arbejde og fritid er jo på mange måder udflydende (jeg foretrækker derfor normalt at tale om begreberne Virke og Væren), og jeg vil tro, at mange mennesker tilfredsstiller deres karrieremotiver udenfor arbejdspladsen, f.eks. via hobby eller foreningsarbejde. Udover ovenstående noterede jeg mig også følgende personlige aktiviteter:

Jeg vil personligt gerne bruge noget mere tid på at overveje mit nuværende job i karrieremodellens lys.
Jeg vil forsøge at introducere karrieremodellen som et nyttigt lederudviklingsværkstøj overfor vores HR-afdeling.
Jeg vil genlæse Charles R. Martins glimrende 16 Personality Types and Carreer Mastery, da jeg synes dens fremgangsmåde giver rigtig god mening.
Jeg vil bruge lidt tid på at overveje sammenhæng/modstrid/supplement mellem karrieremodellen og Edgar Scheins karriereankre. Karrieremodellen virker dog umiddelbart mere anvendelig og meningsfuld for mig.

Type og konflikt

2008-05-21T13:10:00.003+02:00

Jeg har i en selvstændig blogpost beskrevet mit generelle udbytte af den Europæiske Typekonference. En af de workshops, jeg deltog i, var ved Thor Ødegaard fra Optimas - en af skaberne af JTI. Temaet var "Conflict and Type", og det var en spændende beskrivelse af indlægsholderens erfaringer med anvendelse af typologisk indsigt i håndteringen af alvorlige konflikter i en lang række virksomheder. Der var tale om konflikter, der havde varet mindst et år og involverede alvorlig psykisk og/eller fysisk smerte. Præsentationen kan findes her. Mit væsentligste udbytte var en langt bedre forståelse af dynamikken i en konfliktsituation (eller en anden presset situation) - herunder specielt fasen før den inferiøre funktion tager over:

Under et øget pres søger vi at bevare kontrollen ved at bruge den dominante funktionen mere og mere. Styrken af hjælpefunktionen mindskes derfor, indtil den tilsidst vil være stort set forsvundet.
Ensidigheden af den dominante funktion hindrer den psykiske selvregulering (hjælpefunktionens balancerende effekt), hvilket bl.a. fører til mindre energi og en defensiv/reaktiv adfærd. Hos de enkelte typer vil ensidigheden typisk kunne give sig udslag som:
Ensidigt S: Tvangshandlinger og ekstremt fokus på detaljer. Ensidigt Se vil blive temperamentsfuld og selvcentreret (hvor det differentierede Se kan reagere på situationens krav). Ensidigt Si vil blive nøjeregnende og tvangspræget (hvor det differentierede Si vil være metodisk og detaljeorienteret).
Ensidigt N: Tvangstanker og voldsomt fokus på at forståelse/abstraktioner. Ensidigt Ne vil blive uforudsigeligt og hysterisk (hvor det differentierede Ne er entusiastisk og innovativt). Ensidigt Ni vil blive isoleret og lemfældig (hvor det differentierede Ni vil være uafhængigt og inderlig).
Ensidigt T: Ekstremt fokus på klarhed samt opvejning af fordele og ulemper. Ensidigt Te vil blive diktatorisk og nedladende (hvor det differentierede Te er beslutsom og effektiv). Ensidigt Ti vil blive fraværende og pedantisk (hvor det differentierede Ti vil være mentalt fokuseret og intellektuel).
Ensidigt F: Ekstremt fokus på værdier og relationer ("med mig eller imod mig"). Ensidigt Fe vil blive overoptimistisk og sentimental (hvor det differentierede Fe er optimistisk og forstående). Ensidigt Fi vil blive tundhudet og ubeslutsom (hvor det differentierede Fi vil være veltilpas og tydelig mht. rigtigt og forkert).
Under øget pres vil den dominante funktion til sidst kollapse og den inferiøre funktion tage over.

I konflikter skal man være meget varsom med at kritisere adfærd, der er relateret til den inferiøre funktion. En sådan kritik vil opleves som urimelig (den rammer det blinde punkt) og vil højst sandsynligt aktivere en masse negativ energi. Er man nødt til at kritisere sådan adfærd, kan man forsøge at gøre kritikken mindre alvorlig ved f.eks. at fokusere på udeladelser (ting, der ikke er gjort) i stedet for handlinger. Udeladelser kan lettere forklares ved prioriteringer.

Jeg vil gerne læse Naomi Quenk, f.eks. Was That Really Me?, for at få en endnu bedre forståelse af disse dynamikker.

Udover ovenstående noterede jeg mig også følgende opmærksomhedspunkter:

Bevidst hukommelse styrkes ved graden af repetion/gentagelse, mens ubevidst hukommelse styrkes ved graden af stimuli/aktivering.
Johari-vinduets "Blind spot" kan være en god illustration af det ubevidste, som ellers kan være et lidt for "alternativt" begreb for nogle.

Europæisk Type Konference

2008-05-18T12:32:00.005+02:00

De sidste par dage har jeg med stor fornøjelse deltaget i European Type Conference afholdt i Danmark hos Center for Ledelse. Det har været en utrolig vellykket konference, hvor indhold, deltagere og omgivelser er gået op i en højere enhed. Stor ros til Center for Ledelse! Mens jeg skriver dette, er jeg endnu helt høj! Det er anden gang, der afholdes en sådan europæisk konference om jungiansk typologi. Planen er, at traditionen skal fortsætte med en konference i Berlin foråret 2010. Min konference så ud som følger: Workshop v. professor Rikard Larsson og Patrick Sweet fra Decision Dynamics: Enhancing Career Development and Coaching with Jungian Types. Den bedste introduktion til Karrieremodellen, jeg endnu har hørt. Samtidig belyste de, hvordan karrieremodellen og JTI kan supplere hinanden. Mit umiddelbare udbytte er beskrevet i en selvstændig blogpost her. Workshop v. Clare Howard fra Academy 28: Type in the Traning Room. En god gennemgang af, hvad man som underviser skal huske ved undervisning af de forskellige typer, samt hvordan man skal huske at tage hensyn til egen type. Mit umiddelbare udbytte er beskrevet i en selvstændig blogpost (Kommer senere). Workshop v. Thor Ødegaard (en af skaberne af JTI) fra Optimas: Conflict and Type. En spændende beskrivelse af indlægsholderens erfaringer med at anvende typologisk indsigt i håndteringen af meget alvorlige konflikter i en lang række virksomheder. Mit umiddelbare udbytte er beskrevet i en selvstændig blogpost her. Keynote speak v. Elizabeth Murphy en af skaberne af Murphy-Meisgeier Type Indicator (MMTIC): Bumps and Blessing of Helping Children Discover Their World in Their Way. En utrolig humoristisk og oplysende gennemgang af børns udvikling set gennem typologiens briller. Spækket med gode anekdoter. Blandt mange gode pointer var vigtigheden af at støtte børns typeudvikling ved at give dem mange valg, samt at skelne mellem forkerte beslutninger (som børn har ret til at tage) og dårlig opførsel (som ikke skal tillades). Workshop v. Roger Pearman fra Leadership Performance Systems: Type Development - The Next Frontier of Effectiveness. En inspirerende beskrivelse af, hvordan kendskab til typologiske forskelle kan anvendes ved udvikling af lederes effektivitet. Mit umiddelbare udbytte er beskrevet i en selvstændig blogpost (kommer senere). Workshop v. Roy Childs fra Team Fokus: Relational Intelligence and Current Leadership Thinking. Et spændende forsøg på at anvende relationel intelligens som et mere operationaliserbart alternativ til emotionel intelligens. Kom også med en god model til at beskrive kvaliteten og styrken af relationer - både individuelle og f.eks. kunderelationer. Mit umiddelbare udbytte er beskrevet i en selvstændig blogpost (kommer senere). Workshop v. chefpsykolog Morten Feld fra Center for Ledelse: Leadership at a distance related to Jungian Type. En gennemgang af de væsentligste opmærksomhedspunkter ved distanceledelse, samt et inspirerende forslag til, hvordan kendskab til typologien kan hjælpe med at fokuserer på den enkeltes udfordringsområder, når man skal lede på afstand. Mit umiddelbare udbytte er beskrevet i en selvstændig blogpost (kommer senere). Keynote speak v. Linda V. Berens fra Interstrength® Associates: Five Lenses of Coaching. Et både højtflyvende og indholdsmættet turbo-foredrag om, hvordan man kan øge effektiviteten af coaching mv. ved at anvende flere typologiske linser. Mit umiddelbare udbytte er beskrevet i en selvstændig blogpost (kommer senere). Og så var der alt det spændende, som jeg ikke nåede: Katherine Hirsh om "Coaching Clients for Decision Making Excellence", Damian Killen om "Type & Innovation" - der står lidt om dem begge i seneste udgave af Test Nyt - Andrew Lothian om "The New Generation of Insights Discovery", George Stüer om "Typology in Coaching", Aerts, Killen og Vermeulen om "Brand Decode - leveraging type to decode why you love or hate some brands" (!) og meget mere. Slides fra (næsten) alle præsentationer kan findes her. Fagligt og personligt var det udbytterigt at være sammen med så mange dygtige og inspirerende personer. Jeg fik både sunget gospel, snakket typologi og vendt så sære ting som trøffel-øl! Ved konferencer som denne mødes personer, som ellers ikke ville have mødt hinanden - en frugtbar grobund for nye ideer. Som et eksempel på dette oplevede jeg f.eks. på en workshops, at oplægsholderen henviste til en interessant artikel i Harvard Business Review, hvorefter det viste sig at artiklens forfattere var til stede i salen! Undervejs til og fra konferencen fik jeg læst en del i David Keirseys "Please Understand Me II", hvilket gav mig et mere indgående kendskab til temperamenterne. Dem skal jeg arbejde mere med fremover, idet de komplementerer JTI på en givende måde.

Politiken viderebringer ukritisk en and

2008-04-18T20:01:00.002+02:00

Tro ikke på alt hvad du læser i avisen - eller avisens netside. Politiken har i nogler dage bragt den utrolige historie om en skoleelev, der korrigerer selveste NASA. Desværre er historien en and, hvilket bl.a. Ingeniøren kan fortælle her. Morale? Tja, hvis historien er god er det så som så med kildekritikken.

Filosofi og ledelse

2008-03-05T13:14:00.000+01:00

I går var jeg til et interessant arrangement i IDA (arrangeret i samarbejde med Børsens Forlag) om "Sokratisk ledelse". Michael Højlund Larsen fra Ryan & Højlund talte om praktisk filosofi og udvikling af lederskab med udgangspunkt i sin bog Praktisk filosofi og ledelse. Bogen er skrevet på min "læse-liste", men mine umiddelbare reflektions/læringspunkter fra aftenen var:

Husk at sætte pris på værdien af undren og reflektion (dyb og stringent), herunder sætte tid af til dette.
Værdien af "filosofiske spørgsmål", som er spørgsmål, der ikke kan besvares endeligt, men som det alligevel giver mening og retning at forsøge at besvare - f.eks. "Hvad er god ledelse?"
Facitlister kan "dræbe" den filosofiske proces. Mange organisationer oplever f.eks. ifm. indførelse af værdibaseret ledelse en utrolig god proces omkring at sætte ord på værdier og beskrive hvad de betyder i praksis. Derefter udgives dette i en folder, og forventes at leve i organisationen. Hvilket de sjældent gør! Hvis værdierne skal have liv, er det måske nødvendigt, at man dropper folderen og i stedet ser definitionen af værdierne som filosofiske spørgsmål, som man kontinuerligt må arbejde med i hverdagen.
En interessant arbejdsmetode: Skt. Benedikts metode. Man starter i stilhed. Derefter tales i tur over et tema. Den yngste (lavest anciennitet) begynder. Efter hvert indlæg følger lige så meget stilhed som tale.
Et forslag til en 2-dimensional model til rubricering af samtaler (coaching, supervision, psykoterapi, mentoring osv) efter i hvor høj grad de er baseret på hhv. dialog eller interview, og om målet er hhv. målafklaring/handling eller "praktisk visdom"/livsklogskab.

Og så var det dejligt at se, at også Michael Højlund Larsen er inspireret af Otto Scharmer.

Politiken åbner op til de danske blogs

2008-02-11T16:40:00.000+01:00

Politiken skriver i dagens netavis, at de fremover vil forbedre integration af netavis og danske blogs ved hjælp af tjenesten Twingly. Det ligner en fremragende ide, forhåbentlig virker den! Læs hele artiklen her.

Selvkritik

2008-01-31T11:18:00.000+01:00

Hørte i går Annette Baunhøj fra Baunhøj Connexion til en temadag arrangeret af hrplus. Hun kom bl.a. med en god opsang til selvkritikken, hvor man "taler" værre til sig selv ("Hold kæft, hvor er du dog dum") end man nogen sinde vil tale til et andet menneske. Så hun opfordrede alle til at være deres egen bedste ven/veninde! I øvrigt mente hun, at specielt kvinder lå under for en sådan overdreven selvkritik. Hvis hun har ret i det, kunne det være værd at overveje om det hænger sammen med det inferiøre T (jf. JTI/MBTI).

Medarbejdernes skjulte evner

2008-01-15T16:05:00.000+01:00

Jeg faldt over en ældre artikel i Ingeniøren: "Sæt ord på de ansattes skjulte evner", hvor Jens Arentzen bl.a. udtaler:

"Ledelse handler om at flytte menneskers selvopfattelse." "En dygtig leder bør være opsøgende og konfrontere medarbejderne med deres uudtalte talenter."

Ledelse gennem dovenskab !?

2008-01-12T12:45:00.000+01:00

I dagens trykte udgave af Politiken faldt jeg over følgende citat: "Enhver person i en ledende stilling må have modet til at være doven." Et tankevækkende citat i vor forjagede tid. Selvfølgelig kan dovenskab have mange negative konsekavnser, men kan det ikke ind i mellem være en nyttig modvægt mod forhastede beslutninger eller undergravende stress? Ophavsmanden er den tyske hærchef 1930-33 Kurt von Hammerstein, som citeredes i forbindelse med Peter Wiwels anmeldelse af Hans Magnus Enzenbergers: "Hammerstein oder Der Eigensinn."

Abrashoff: It's Your Ship

2008-01-10T20:39:00.000+01:00

Jeg har den seneste uge med fornøjelse læst Captain D. Michael Abrashoffs bog "It's Your Ship - Management Techniques from the Best Damn Ship in the Navy." Trods det militære udgangspunkt er det en god og letlæst bog om ledelse i alle typer af organisationer og virksomheder. Via kapitlerne: Take Command, Lead by Example, Listen Aggressively, Communicate Purpose and Meaning, Create a Climate of Trust, Look for Results Not Salutes, Take Calculated Risks, Go Beyond Standard Procedure, Build Up Your People, Generate Unity, Improve Your People's Quality of Life - lykkes det Abrashoff på underholdende og tankevækkende vis at komme rundt om utrolig mange relavente aspekter af ledelse. Bogen er typisk amerikansk på den gode måde, hvilket vil sige kort, pædagogisk og med mange interessante anekdoter. Samt en for os europæere slående mangel på ydmyghed over egne resultater ;-) Følgende er en række af bogens mange rammende udsagn:

"We had nowhere to go but up. Still, up is not an easy direction. It defies gravity." "I wanted them to have as much fun from nine to five every day at work as they did from five to nine every night at home." "I am absolutely convinced that with good leadership, freedom does not weaken discipline - it strengthens it. Free people have a powerful incentive not to screw up." "Trust is a kind of jujitsu: You have to earn it, and you earn trust only by giving it."
"Articulating the feelings that your people are afraid to speak is a large part of what leaders, including ship captains, do for a living."
"Having fun with your friends creates infinitely more social glue for any organization than stock options and bonuses will ever provide."

Bogen har ikke just revolutioneret mit syn på ledelse, og jeg kan ikke sige, at jeg har lært noget, jeg ikke vidste i forvejen. Men jeg er på underholdende vis blevet bekræftet i mange af mine ideer, og har under læsningen haft mange nyttige reflektioner over min egen ledelse.

Abrashoff er i dag leder og grundlægger af Grassroots Leadership, Inc.

Jeg blev opmærksom på bogen gennem Ole Bechs anmeldelse i Version2. Jeg lånte bogen på bibliotek.dk.

Verdens korteste lederkursus?

2008-01-08T15:15:00.000+01:00

Der udbydes et hav af lederkurser. Både til den erfarne leder og den ny leder og den kommende leder og ... Mange af disse kurser er sikkert ganske glimrende. Men ledelse kan ikke læres på et kursus. Ledelse handler basalt set om tre ting:

Kend dig selv! Du er det stærkeste ledelsesværktøj, du har til rådighed. Kend dine stærke og svage sider. Vær bevidst om dine personlige præferencer, særheder, drømme osv.
Vær dig selv! Selvom ledelse i høj grad er situationsbestemt, så får du kun autencitet gennem at være tro mod dig selv. Det betyder også, at du skal acceptere dine svage og mindre flatterende sider. Du må gerne arbejde på at forbedre dig, men du skal have sluttet forlig med dig selv - med hud og hår.
Gør det! Brug de rammer du har. Vent ikke på at blive spurgt eller udnævnt. Leder er ikke en titel, det er noget man gør ved at tage ansvar.

Så "nemt" er det - og det kan vi så øve os på dagligt!

Derudover kan man da helt sikkert have glæde af alle mulige hjælpeværktøjer, der kan læres på diverse kurser. Men vent ikke på kurserne, det er bare at gå i gang!

Hvordan kommer man bedst tilbage efter en sygemelding pga. stress

2008-01-05T12:40:00.001+01:00

Jeg har i tidens løb oplevet en del kolleger og venner blive sygemeldt pga. stress. Min erfaring er, at de, der hurtigt kommer tilbage, også på længere sigt kommer i gang igen, mens de der langtidssygemeldes aldrig kommer tilbage til samme arbejdsplads - hvis de overhovedet kommer tilbage på arbejdsmarkedet. Det er desværre alt for let at få en langtidssygemelding pga. stress hos sin læge, men jeg synes at lægerne i langt højere grad burde hjælpe den stressramte med at komme tilbage via deltidssygemeldinger. Hvilket selvfølgelig også stiller krav til virksomhederne om at være parat til dette. Ingeniøren har i gårsdagens udgave en artikel, der bakker op om dette synspunkt. I artiklen refereres erhvervs- og arbejdspsykolog Henning Jensen:

"Skulle en medarbejder blive sygemeldt på grund af stress, opfordrer psykologen ledelsen til at lade den pågældende medarbejder komme tilbage trinvist og i et roligt tempo. Han forklarer, at den bedste medicin mod stress er at komme relativt hurtigt i gang igen, men med små og overskuelige arbejdsopgaver. Det er vigtigt, at den stressede oplever, at han har kontrol over situationen, så han når de mål, han sætter sig og på den måde bygger selvtillidden op."

Globalisering

2007-12-11T08:42:00.000+01:00

Der tales meget om globaliseringen i disse år. Og mens vi taler er der nogle der ikke har opdaget, at den allerede er her! Således synes jeg det er slående, at megen EU-modstand bygger på et forældet verdensbillede, hvor man forestiller sig at Danmark eller Norden kan stå alene i en global verden. Jeg håber flere snart begynder at forholde sig konkret til globaliseringens muligheder og trusler, og hvordan vi skal forholde os til disse, i stedet for en teoretisk diskusion om hvorvidt vi vil globalisering eller ej. Min politiske vision er at en bygge bro baseret på dialog, anerkendelse og respekt mellem de globaliserende (alle os der sidder på flæsket, informationerne og magten) og de globaliserede (alle de herhjemme og i resten af verden, der ikke har midler, viden og magt). Det er nødvendigt at vi alle bliver mere bevidste om hvor tæt forbundne vi er på tværs af samfund og nationer.

Julefrokost

2007-12-07T21:14:00.000+01:00

Det er sæson for avisartikler om det vigtige emne: hvornår bør chefen forlade julefrokosten? I år har både Berlingske Tidende og Urban beskrevet emnet (og sikkert flere andre aviser). Urban citerer bl.a. i en artikel 28/11/2007 Vibeke Skytte fra Ledernes Hovedorganisation for:

"Jeg vil ikke sige, at chefen skal gå tidligt hjem, men han skal absolut ikke være den sidste. På et tidspunkt skal han lige så stille liste af og give medarbejderne et frirum"

De citerer også adm. dir. for Microsoft Jørgen Bardenfleth for:

"Julefrokosten er et meget godt spejlbillede af stemningen i virksomheden. Hvis stemningen er god, kan man godt feste sammen uden at tænke så meget på, at man er chefen"

Jeg er mest eing med Jørgen Bardenfleth. Så når jeg går tidligt i aften, er det nok mest fordi jeg blot er træt ;-)

Kernekompetence

2007-11-26T16:05:00.000+01:00

Mogens Stiller Kjärgaard har provokerende sagt, at hvis man ikke spørger sig selv om, hvad man er bedst til, så begår man en stor fejltagelse. Han præciserer, at spørgsmålet ikke går på, hvad man er god til, men netop hvad man er allerbedst eller suveræn til, og derefter hvad man vil med det. Svaret bør være så præcist som muligt, generaliseringer som ”noget med mennesker” dur ikke. Ifølge Mogens Stiller Kjärgaard kendetegnes det, vi er bedst til, bl.a. ved, at det falder os naturligt, og vi aldrig bliver trætte eller stressede når vi gør det. Derimod glemmer vi ind i mellem tid og sted. I et interview i Jyllandsposten februar 2003 siger han selv:

”Jeg stillede mig selv et enkelt spørgsmål: Hvad fanden er det egentlig, du kan? De fleste mennesker er meget gode til mange ting. Jeg er f.eks. fremragende i et køkken og kan få en kok til at løfte et øjenbryn, når jeg virkelig koncentrerer mig. Men jeg er ikke bedst i et køkken. Så hvad er jeg bedst til?”

Under mine egne overvejelser er jeg dog stødt på et metodisk problem: Man ved ikke nødvendigvis, hvad man er bedst til, før man har prøvet en masse forskelligt. Hvis man ikke holder sig det for øje, så bliver øvelsen blot en afspejling af, hvad man hidtil har beskæftiget sig med. Og en sådan erkendelse kan meget let lede til en prognose i stedet for en vision. En anden pointe er, at der ofte skal megen disciplin og øvelse til før man bliver suveræn til noget. Hvis man kun beskæftiger sig med det, man pt. er bedst til, så opdager man måske aldrig sit virkelige potentiale. Med disse erkendelser skrevet bag øret er der dog næppe tvivl om, at øvelsen er nyttig - men svær. Indtil videre hælder jeg til, at min egen kernekompetence er at forstå og skabe mening i komplicerede sammenhænge.

Strategi

2007-11-24T20:16:00.000+01:00

Medarbejdere og ledelse taler ofte forbi hinanden når talen går på strategi. Mange medarbejdere forveksler nemlig strategi med konkrete handlingsplaner. Strategien ligger typisk et abstraktionsniveau højere end medarbejdernes konkrete hverdag, og derfor er det er en af ledelsens store udfordringer at få strategien til at give mening.

En god strategi kan frembringe en ledende og organiserende kraft i organissationen. Den tager udgangspunkt i besvarelsen af to nøglespørgsmål:

Hvad står vi for?
Hvad står vi i?

I den visionære/drømmende del af strategiarbejdet bør man hele tiden fokusere på: ”hold fast i, hvor godt det ku’ bli’” som Henrik Strube i sin tid skrev og sang. Strategien har typisk en (relativt) statisk del med beskrivelse af vision, mission og værdier (hvad står vi for) samt en dynamisk del med SWOT-analyse (hvad står vi i) samt mål og handlingsplaner: hvordan kommer vi fra, hvor vi er i dag til, hvor vi ønsker at være i fremtiden.

Test din evne til at læse andres følelser

2007-11-22T15:25:00.000+01:00

Denne test fra Aspergers Ressource Center blev brugt i DR's Den lille forskel til at teste forskellen på tilfældigt udvalgte mænd og kvinders empatiske evner. Nu er der formentlig flere følelsesmæssige intelligenser involveret i empati end evnen til at vurdere visuelle input, men testen er dog mere interessant end noget andet jeg endnu har set på dette område. Normalområdet er så vidt jeg husker fra udsendelsen omkring 22-28 rigtige svar ud af de 36 eksempler. Genvej til testen: http://www.aspergers.dk/ressourcer/systtest/eyes/dan/eyesstart.php

Potentielle problemer ved (for) små grupper/team

2007-11-21T16:45:00.000+01:00

Henrik Pohl udtalte en gang på et kursus i IDA, at man skal være påpasselig med organisatoriske enheder og grupper med færre end 5 medlemmer, idet disse ofte opbyggede en struktur baseret på familiens magtstrukturer - med en far og en mor og 1-2 (uvorne) unger!

Kan vi gøre det (et trin) bedre?

2007-11-19T17:01:00.000+01:00

Nedenstående tanker opstod inspireret af Otto Scharmers U-proces og Nick Hækkerups tanker om den offentlige forvaltnings vej fra regelstyring til netværksstyring. På trin 1 (Reaktivt), tages der udgangspunkt i "Mig" - dvs. mit subjektive syn på verden (set fra mit ståsted). På individniveau forholder man sig til omverdenen ved "downloading" af eget verdenssyn og fortolkningsramme. På gruppeniveau forholder man sig høfligt til hinanden og følger gruppens regler. På institutionsniveau er idealet en effektiv bureaukratisk forvaltning, hvor man taler om klienter og ansatte. På samfundsniveau har man centralplanlægning og regelstyring - den traditionelle velfærdsstat. På trin 2 (Åbent sind), tages der udgangspunkt i "Den" eller "Det" - dvs. et objektivt syn på verden (set fra et "neutralt" ståsted). På individniveau forholder man sig til omverdenen faktuelt og observerende. På gruppeniveau forholder man sig kontakt til hinanden og sætter regler for gruppen. På institutionsniveau er idealet en effektiv forretning, hvor man taler om kunder og medarbejdere. På samfundsniveau har man konkurrence, New Public Management samt mål- og rammestyring. På trin 3 (Åbent hjerte), tages der udgangspunkt i "Dig" eller "Næsten" - dvs. et subjektivt syn på verden (set fra "den andens" ståsted). På individniveau forholder man sig til omverdenen empatisk og lyttende. På gruppeniveau forholder man sig spørgende og reflekterende til hinanden og gruppen. På institutionsniveau er idealet gode og effektive relationer, og man taler om partnere. På samfundsniveau har man netværksstyring og gensidig tilpasning. I det omfang min model giver mening, så vil jeg påstå, at hvor udfordringen mange steder tidligere har været at bevæge sig fra tin 1 til trin 2, så er dagens udfordring at forsætte bevægelsen op til trin 3. Det gælder både på virksomhederne og i udviklingen af fremtidens velfærdssamfund.

At modtage og håndtere kritik

2007-11-17T17:50:00.000+01:00

Der er næppe noget menneske, der kan lide at modtage kritik. Heldigvis kan de fleste indse det fornuftige i at lytte til konstruktiv kritik. Som leder er det nødvendigt at have en vis robusthed overfor kritik. En sådan robusthed kommer bla. gennem selvværd og selvtillid. Men selv de mest robuste kan ind i mellem have svært ved at håndere kritik. Jeg har to modeller, som jeg prøver at huske på når jeg er i "den varme stol": Skrivebordsmodellen: Når kritik kommer ind i ”indbakken” bør den ikke ligge for længe. Der bør rimelig hurtigt tages beslutning om, hvorvidt kritikken skal i ”papirkurven” (hvorfra den i sjældne tilfælde genfindes) eller på ”skrivebordet” (hvor den vil indgå i det daglige arbejde). Uanset hvilken løsning der vælges, bør der sendes et feedback til ”udbakken”. Allerede når kritikken modtages kan det evt. aftales, hvordan dette feedback skal gives. Det kritiske i dialogen med andre er netop feedbacken. Det giver næppe problemer at tage en kritik til sig, men at ville tænke over den, eller endda helt forkaste den, kan virke stødende på den der har leveret kritikken. Der er også en stor fare i skrivebordsmodellen for, at den, der har modtaget kritikken, også "har aben", dvs. ansvaret for den videre proces. Fordelen er man man bevarer kontrol over processen. En mere konstruktiv model er behovsmodellen: Man leder efter og spørger til de behov, der ligger bagom kritikken. Man tydeliggør sine egne behov. Og forsøger derefter at finde fælles løsningsmuligheder på det fælles problem. Derved tager man kritikken alvorligt uden også nødvendigvis at tage ”aben” - og der er håb om, at man rent faktisk kan få en konstruktiv dialog. Ulempen er at man afgiver kontrol og ikke kan styre diskussionen hen mod det væsentligste.

Bestyrelser bliver mere aktive

2007-11-16T14:28:00.000+01:00

Ingeniøren havde i fredags en spændende artikel med overskriften "Aktive bestyrelser giver direktørerne overarbejde". Pointen i artiklen er, at bestyrelserne er blevet mere involveret i virksomhedernes dagligdag (f.eks. også omkring HR) og i det hele taget har fået mere indflydelse - og som en følge af dette stiller større krav til virksomhedernes direktion omkring forberedelse, dokumentation og afrapportering. Hele artiklen kan læses her.

Virksomheder og medarbejdere ud af intim-sfæren?

2007-11-15T07:12:00.000+01:00

I de senere år er virksomheder og deres ansatte blevet mere og mere intimt forbundet. Dette er oprindelig sket på virksomhedernes foranledning via medarbejderudviklingssamtaler, værdibaseret ledelse osv., der kan forsøgte at gøre arbejdet til et kald. Ole Fogh Kirkeby kalder ganske rammende disse værktøjer for intim-teknologier. Titlen på Jesper Kundes bog fra 2002 "Corporate religion" siger det meste om denne udvikling (jeg må indrømme, at jeg aldrig har læst selve bogen, men titlen er god). Medarbejderne blev hurtigt interesserede i udviklingen og et stigende antal begyndte at se arbejdspladsen som den vigtigste skueplads for deres egen selvrealisering. Begge parter har altså haft interesse i denne udvikling, men mange har alligevel spændt ventet på, hvornår det blev for meget og medarbejderne begyndte at sige fra. Nu viser det sig, at det måske er virksomhederne, der bliver de første til at sige fra! Således citerer Berlingske Tidende tirsdag d. 6. november 2007 Falck-chef Allan Søgaard Larsen for følgende:

"I dag er det sådan, at medarbejderne forventer, at du som leder kan give dem betydning og værdi og sørge for, at de føler sig værdsat. Det er en dimension, som betyder, at der er meget stærke forventninger til ledelsen, som er svære at indfri, og forventninger som man med rimelighed ikke kan rette mod en leder. Det er vigtigt, at medarbejderne også ved, at de selv må sørge for at have et liv udenfor virksomheden med venner og familie, som giver dem betydning."

Det bliver spændende at følge udviklingen de næste par år!

Lederen som fagperson

2007-11-13T16:12:00.000+01:00

En del af det at modnes som leder er at erkende, at man ikke længere er fagperson. Men samtidig må man ikke overse, at der er et grundlæggende behov for faglig ledelse. Det understøttes af Vice President hos Microsoft, Klaus Holse Andersen:

”Som leder af en teknisk orienteret organisation er det et krav, at man har teknisk indsigt og kan formulere den teknologiske vision. For den tekniske medarbejder står den teknologiske vision altid øverst – også oven over den forretningsmæssige.”

Citatet er fundet i DIEUs undersøgelse Ingeniøren i Praksis 2005.

Mit yndlingsted

2007-11-13T08:29:00.000+01:00

Dong ding dong. Toget til Hamborg afgår fra spor 6 om få minutter.

Københavns hovedbanegård mandag aften efter et arrangement i Europabevægelsen om "Øl og Europa". Pludselig får jeg udlængsel. En ubændig lyst til at springe på toget til Venezia eller Schweiz.

Mit yndlingsted, ligger i den schweiziske by Sion (Wallis). Hvis man går op til borgruinen Tourbillon, og derfra ud i den lille "have" (ses til højre i billedet), så er man det dejligste sted jeg nogensinde har været. Jeg har været der fysisk 3 gange, så det er ikke bare en døgnflue. Jeg tager tit dertil i tankerne, hvis jeg har brugt for at samle kræfter og/eller slappe af. Også denne gang måtte jeg nøjes med den indre rejse - men det var nu heller ikke så ringe.

Adizes lederroller

2007-11-12T08:25:00.000+01:00

Ichak Adizes udpeger i sin bog "How To Solve The Mismanagement Crisis" (dansk: "Lederens faldgruber", Børsen 1979), 4 nødvendige roller som ledelsen skal udføre (4 nøgle kvalifikationer):

Producentrollen (P) sikrer produktiviteten.
Administratorrollen (A) sikrer organisationsstrukturen.
Entrepreneur- eller iværksætterrollen (E) sikrer forandring.
Integratorrollen (I) sikrer at de menneskelige elementer er på plads.

Hver enkelt af disse roller er nødvendig og sammen er de tilstrækkelige til at sikre god ledelse. Adizes beskriver den enkelte persons kvalifikationer, mht. at udføre rollerne, med en tre-trins skala, hvor 0 betegner manglende kvalifikationer, små bogstaver (p, a, e eller i) betegner gennemsnitlige kvalifikationer og versaler (P, A, E eller I) betegner top-kvalifikationer.

Det er en vigtig pointe hos Adizes at lærebogslederen (PAEI) ikke eksisterer i virkeligheden, dvs. ingen enkelt person kan udføre alle 4 roller samtidig på et eksellent niveau. Ledelse er derfor afhængig af godt samarbejde i komplementære teams.

En leder må dog i flg. Adizes ikke fuldstændigt mangle kvalifikationer indenfor en rolle, idet dette vil føre til mismanagement og umuliggøre succesfuld indgåelse i et ledelsesteam. Derimod kan en sådan person sagtens være fremragende på andre områder end lige ledelse.

Det følgende er min egen uddybende beskrivelse af de 4 roller. Procenterne er mit personlige umiddelbare bud på, hvordan de enkelte egenskaber kan vægte. Det skal selvfølgelig tages med et meget groft gran salt.

Producentrollen (P): Denne rolle kræver viden og handlekraft. Viden omfatter i denne forbindelse primært fagligt kendskab til organisationens teknologi (25%), men også et indgående kendskab til selve organisationen og dens kunder/marked (12,5%) og et generelt kendskab til relevante ledelsesmæssige værktøjer m.m (12,5%). Niveauerne af viden/kendskab strækker sig fra talent over teori til erfaring. Evne til at lære nyt er ikke en forudsætning, men selvsagt en nyttig hjælp når man skifter job. Handlekraft omfatter både præstationsbehov (25%) og egen drivkraft (25%).

Administratorrollen (A): Denne rolle kræver primært ordenssans og systematik (50%), men også organisationstalent (20%), intelligens (20%) og god hukommelse (10%).

Entrepreneurrollen (E): Denne rolle kræver fantasi og kreativitet (30%), og dertil risikovillighed (20%), vilje til fornyelse (15%), evne til at træffe beslutninger (15%), evne til at være proaktiv og selvstarte (10%) samt en vis portion entusiasme (5%) og energi (5%).

Integratorrollen (I): Denne rolle kræver først og fremmest evne til at lytte, og dertil evner for træning, udvikling og kommunikation. At lytte omfatter indfølingsevne (25%) og evne til at læse mellem linierne (25%). Træning, udvikling og kommunikation omfatter pædagogiske færdigheder (10%) og formidlingsevner (10%). En integrator bør være en udadvendt (15%) og afbalanceret person (15%).

Plaxo Pulse

2007-11-10T11:20:00.000+01:00

I min indbakke i outlook har jeg på det seneste fået invitationer til Plaxos nyeste påfund Pulse. Som den høflige og nysgerrige mand jeg er, har jeg accepteret nogle af invitationerne, og har nu også selv en meget beskeden profil. Men jeg ved ikke rigtig hvad jeg skal bruge den til, og jeg orker ikke at skulle lave (og senere opdatere) endnu en detaljeret profil. Mine tidligere erfaringer med Plaxo har ikke været positive. Jeg husker endnu irritationen, da det det gik op for mig, at pointen tilsyneladende var at jeg skulle bruge min tid på at opdatere andres adressekartotek. Og jeg har hørt om mange, som uforvarende er kommet til at "spamme" deres adressekartotek gemmen Plaxo. Det giver en vis skepsis overfor deres nyeste tiltag. Dertil kommer, at jeg, som tidligere skrevet, er meget glad for LinkedIn. Og jeg ser ikke megen fidus i at skulle til at opdatere min profil endnu et sted. På den anden side kan jeg ikke lade være med at være lidt nysgerrig: Hvad er årsagen til at så mange tilsyneladende har kastet sig over det. Er det bare nyhedens interesse, eller jeg har overset nogle nyttige og smarte funktionaliteter?

Tag-sky

2007-11-10T11:07:00.000+01:00

Så lykkedes det mig også at installere en tagcloud på min blog. Jeg har brugt technoratis widget, og det første døgn kunne jeg simpelthen ikke få det til at fungere. Jeg kunne dog se inde på technorati, at jeg ikke var den eneste med det problem. Og pludselig fungerede det. Jeg er lidt stolt :-)

Registrering i BlogSøgemaskiner

2007-11-10T08:37:00.000+01:00

Så har jeg fået registreret min blog i en masse blog-søgemaskiner: technorati, blogZ.dk, overskrift.dk, blogbot, icerocket og bloglines.

Tæller installeret

2007-11-10T08:25:00.000+01:00

Så har jeg fået installeret en tæller, der tæller antallet af unikke besøgende på min blog. Tredie gang viste sig at være lykkens gang. Første sted jeg besøgte, krævede html-programmering, så det turde jeg ikke binde an med. Andet sted jeg besøgte, havde jeg ikke mulighed for at begrænse tælleren til unikke besøgende. Men så fandt jeg endelig over StatCounter, hvor jeg både kunne vælge mellem flere designs (jeg valgte den enkle tekstløsning) og selv kunne definere unikke besøgende (herunder udelukke mine egne IP-adresser, så de ikke tæller med).

LinkedIn - hvad jeg bruger det til

2007-11-09T18:51:00.000+01:00

Jeg er blevet vældig glad for netværket LinkedIn, hvor jeg nu i et par år haft en profil. Jeg blev oprindelig gjort opmærksom på LinkedIn af Lise Juel Jørgensen. Jeg bruger primært LinkedIn til at holde kontakt med tidligere kolleger, forretningsforbindelser osv. Gennem en forbindelse på LinkedIn er det lettere senere at komme i kontakt, fordi jeg har adgang til opdaterede kontaktoplysninger - og fordi jeg ikke glemmer deres eksistens :-)

Det er også lettere at udnytte kontakten, i det tilfælde at jeg skulle have brug for det, når vi ved at forbinde os allerede har accepteret at vi kan kontakte hinanden.

Jeg har endnu ikke brugt LinkedIn til at opspore nye kontakter gennem netværkets netværk, men det er selvfølgelig hér netværket har sin allerstørste force. Hvis jeg f.eks. overvejede at søge job kan jeg via LinkedIn relativt hurtigt finde frem til relevante kontakter indenfor den pågældende branche, land og/eller virksomhed.

Hvis man vil læse mere om LinkedIn, og hvordan man kan optimere sin anvendelse af programmet, kan jeg anbefale Guy Kawasakis berømte blog , som jeg blev introduceret til af Abelone Glahn.

Helheder og dele: En del er et sted, hvor helheden er tilstede

2007-11-09T15:12:00.000+01:00

I min ungdom var det moderne at efterspørge en holistisk tankegang. Dette blev oftest udtrykt ved et angreb på den reduktionistiske videnskabsteori og -praksis. Filosofiens slagord var: ”Helheden er mere end summen af enkeltdele (The whole is more than the sum of its parts).” Dette slagord er dog mere begrænsende end oplysende. Det fremhæver ”urimeligt” helheden på delenes bekostning. Jeg har i stedet fundet inspiration i udsagnet: ”En del er et sted, hvor helheden er tilstede (A part is a place for the presencing of the whole).” Jeg har fundet udsagnet i den charmerende og tankevækkende bog Presence af Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski og Betty Sue Flowers. Dette udsagn gør op med det mekanistiske verdenssyn uden at gøre det til en ”kamp” mellem helheder og dele. En hypotese er, at dette udsagn har fuld gyldighed for levende organismer, og at det derfor kan danne en nødvendig, men ikke tilstrækkelig (jf. hologrammet) forudsætning for tilstedeværelse af liv?! Denne hypotese kunne give inspiration til organisationsteori, ved at forholde sig til spørgsmålet: hvornår er en organisation levende hhv. død. En nødvendig forudsætning for en levende organisation skulle i så fald være at man kan finde organisationens helhed/mulighed i hver enkelt del/medarbejder.

Min første blog!

2007-11-09T14:33:00.000+01:00

I går var jeg til et arrangement i IDA, hvor Abelone Glahn bl.a. introducerede os til blogging. Det gav det sidste afgørende skub, og i dag er jeg så i gang! Hvad vil jeg så med bloggen? Vil jeg orke at holde den opdateret? Tja, det må tiden jo nok vise, men jeg forestiller mig, at den kan blive et sted for undren og ideer. En opsamlingsplads for dagligdagens guldkorn. Lige nu er jeg i hvertfald fuld af begejstring og har masser af ideer til kommende indlæg.