Jørgen Toldsted

En gang om året har jeg sat en dag af til at se på min personlige strategi. Hvad har jeg nået og hvad vil jeg gerne nå i det kommende år? En sådan proces giver anledning til at filosofere lidt over strategibegrebet. Det har jeg gjort før og nu er det atter tid. En god strategi frembringer en ledende og organiserende kraft, der hjælper os med at prioritere vores indsats. Strategien beskriver hvordan vi kommer fra, hvor vi er i dag, til, hvor vi ønsker at være i morgen. Strategi handler basalt set om at sætte sig mål og planlægge, hvordan disse mål nås (handlingsplaner med delmål). Mere kompliceret er det ikke. Når der alligevel er skrevet mange tykke bøger om strategi, er det ikke kun fordi konsulenter tjener penge på at få det enkle til at se svært ud, men også fordi der er to store faldgruber, når man sætter sig strategiske mål. Den ene faldgrube er, at man let kommer til at opstille alt for mange mål. Derved bliver det svært at prioritere og målene bliver ikke den guid...

Tor Viking Eriksson er ikke glad for teamarbejde. Det fremgår at hans ret så tenditiøse indlæg på kommunikationsforum . Det forekommer mig at være lidt tåbeligt at diskutere om teamarbejde er en god eller en dårlig ide. Det vil altid være situationsafhængigt, og den perfekte organisering uden ulemper eksisterer ikke. I øvrigt vil man normalt med fordel anvende et miks. Skal man endelig forsøge at generalisere en smule kan man sige at teamarbejde egner sig bedst til situationer, hvor man har brug for at opnå de bedste løsninger og hvor fleksibilitet og videndeling er kritisk, mens ikke-teamarbejde egner sig bedst til situationer, hvor man skal have hurtige løsning og fleksibilitet og videndeling ikke er kritisk. Det er derfor næppe underligt at hvis danske virksomheder i øget grad arbejder med teamorganisering, idet denne - alt andet lige - vil egne sig bedst til i en virkelighed i stærk forandring, hvor man skal konkurrere på viden og kvalitet.

Er ledelsen i din organisation åben - eller er den lukket og topstyret? I mange organisationer og virksomheder får man meget forskellige svar, hvis man stiller dette spørgsmål til hhv. ledelse og medarbejdere. De forskellige opfattelser kan naturligvis i et vist omfang forklares ved forskellige forventninger til den ideelle grad af åbenhed. Men min erfaring er, at man kommer tættere på hinanden ved at diskutere begreberne inddragelse og medbestemmelse og søge en fælles forståelse af disse begreber. Ledelsen forpligter sig til i vidt omfang at inddrage medarbejderne i væsentlige beslutninger ved at høre medarbejdernes synspunkter inden endelig beslutning tages. Og medarbejderne accepterer loyalt, at ledelsen alene tager den endelige beslutning. Alligevel går det ofte galt. En organisation og dens ledelse kan nemlig godt være åben 'participativt', dvs. åben for meninger og kritik, uden at være åben 'reflektorisk', dvs. villig til at udfordre sin egen tænkning. Man ...

Nedenstående tanker opstod oprindelig inspireret af Otto Scharmers U-proces og Nick Hækkerup s tanker om den offentlige forvaltnings vej fra regelstyring til netværksstyring. De gav anledning til denne blog . Efter en artikel i Ingeniøren februar 2008, har jeg opdateres min model en smule. På trin 1 (Reaktivt), tages der udgangspunkt i "Mig" - dvs. mit subjektive syn på verden (set fra mit ståsted). På individniveau forholder man sig til omverdenen ved "downloading" af eget verdenssyn og fortolkningsramme. På gruppeniveau forholder man sig høfligt til hinanden og følger gruppens regler. På institutionsniveau er idealet en effektiv bureaukratisk forvaltning, hvor man taler om klienter (som man sagsbehandler) og ansatte. På samfundsniveau har man centralplanlægning og regelstyring - den traditionelle velfærdsstat. På trin 2 (Åbent sind), tages der udgangspunkt i "Den" eller "Det" - dvs. et objektivt syn på verden (set fra et "neutralt...

Jeg har i en selvstændig blogpost beskrevet mit generelle udbytte af den Europæiske Typekonference. En af de workshops, jeg deltog i, var ved professor Rikard Larsson og Dr. Patrick Sweet fra Decision Dynamics . Temaet var "Enhancing Career Development and Coaching with Jungian Types", og det var den bedste introduktion til Karrieremodellen , jeg endnu har hørt. Præsentationen kan findes her . Interessant var beskrivelsen af, hvordan karrieremodellen og JTI/MBTI kan supplere hinanden. Karrieremodellen kan således bidrage til typeafklaring, hvis der er uklare S/N eller J/P præferencer, mens typologien kan bidrage til prioritering, hvor der i karrierem modellen er mange højt vægtede karrieremotiver. Larsson og Sweet har primært arbejdet med sammenhængen mellem karrieremodellen og opfatte- & livsstilsdimensionerne, dvs. linsen SJ, SP, NJ og NP. De har her fundet en korrelation mellem SJ og karrieremotiverne Ekspert/Lineær, samt mellem NP og karrieremotiverne Udvidende/E...

Henrik Pohl udtalte en gang på et kursus i IDA , at man skal være påpasselig med organisatoriske enheder og grupper med færre end 5 medlemmer, idet disse ofte opbyggede en struktur baseret på familiens magtstrukturer - med en far og en mor og 1-2 (uvorne) unger!

I min ungdom var det moderne at efterspørge en holistisk tankegang. Dette blev oftest udtrykt ved et angreb på den reduktionistiske videnskabsteori og -praksis. Filosofiens slagord var: ”Helheden er mere end summen af enkeltdele (The whole is more than the sum of its parts).” Dette slagord er dog mere begrænsende end oplysende. Det fremhæver ”urimeligt” helheden på delenes bekostning. Jeg har i stedet fundet inspiration i udsagnet: ”En del er et sted, hvor helheden er tilstede (A part is a place for the presencing of the whole).” Jeg har fundet udsagnet i den charmerende og tankevækkende bog Presence af Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski og Betty Sue Flowers. Dette udsagn gør op med det mekanistiske verdenssyn uden at gøre det til en ”kamp” mellem helheder og dele. En hypotese er, at dette udsagn har fuld gyldighed for levende organismer, og at det derfor kan danne en nødvendig, men ikke tilstrækkelig (jf. hologrammet) forudsætning for tilstedeværelse af liv?! Denne hypote...