Kernekompetence

Mogens Stiller Kjärgaard har provokerende sagt, at hvis man ikke spørger sig selv om, hvad man er bedst til, så begår man en stor fejltagelse. Han præciserer, at spørgsmålet ikke går på, hvad man er god til, men netop hvad man er allerbedst eller suveræn til, og derefter hvad man vil med det. Svaret bør være så præcist som muligt, generaliseringer som ”noget med mennesker” dur ikke. Ifølge Mogens Stiller Kjärgaard kendetegnes det, vi er bedst til, bl.a. ved, at det falder os naturligt, og vi aldrig bliver trætte eller stressede når vi gør det. Derimod glemmer vi ind i mellem tid og sted. I et interview i Jyllandsposten februar 2003 siger han selv:

”Jeg stillede mig selv et enkelt spørgsmål: Hvad fanden er det egentlig, du kan? De fleste mennesker er meget gode til mange ting. Jeg er f.eks. fremragende i et køkken og kan få en kok til at løfte et øjenbryn, når jeg virkelig koncentrerer mig. Men jeg er ikke bedst i et køkken. Så hvad er jeg bedst til?”

Under mine egne overvejelser er jeg dog stødt på et metodisk problem: Man ved ikke nødvendigvis, hvad man er bedst til, før man har prøvet en masse forskelligt. Hvis man ikke holder sig det for øje, så bliver øvelsen blot en afspejling af, hvad man hidtil har beskæftiget sig med. Og en sådan erkendelse kan meget let lede til en prognose i stedet for en vision. En anden pointe er, at der ofte skal megen disciplin og øvelse til før man bliver suveræn til noget. Hvis man kun beskæftiger sig med det, man pt. er bedst til, så opdager man måske aldrig sit virkelige potentiale. Med disse erkendelser skrevet bag øret er der dog næppe tvivl om, at øvelsen er nyttig - men svær. Indtil videre hælder jeg til, at min egen kernekompetence er at forstå og skabe mening i komplicerede sammenhænge.

Strategi

Medarbejdere og ledelse taler ofte forbi hinanden når talen går på strategi. Mange medarbejdere forveksler nemlig strategi med konkrete handlingsplaner. Strategien ligger typisk et abstraktionsniveau højere end medarbejdernes konkrete hverdag, og derfor er det er en af ledelsens store udfordringer at få strategien til at give mening.

En god strategi kan frembringe en ledende og organiserende kraft i organissationen. Den tager udgangspunkt i besvarelsen af to nøglespørgsmål:

• Hvad står vi for?
• Hvad står vi i?

I den visionære/drømmende del af strategiarbejdet bør man hele tiden fokusere på: ”hold fast i, hvor godt det ku’ bli’” som Henrik Strube i sin tid skrev og sang. Strategien har typisk en (relativt) statisk del med beskrivelse af vision, mission og værdier (hvad står vi for) samt en dynamisk del med SWOT-analyse (hvad står vi i) samt mål og handlingsplaner: hvordan kommer vi fra, hvor vi er i dag til, hvor vi ønsker at være i fremtiden.

Test din evne til at læse andres følelser

Denne test fra Aspergers Ressource Center blev brugt i DR's Den lille forskel til at teste forskellen på tilfældigt udvalgte mænd og kvinders empatiske evner. Nu er der formentlig flere følelsesmæssige intelligenser involveret i empati end evnen til at vurdere visuelle input, men testen er dog mere interessant end noget andet jeg endnu har set på dette område. Normalområdet er så vidt jeg husker fra udsendelsen omkring 22-28 rigtige svar ud af de 36 eksempler. Genvej til testen: http://www.aspergers.dk/ressourcer/systtest/eyes/dan/eyesstart.php

Potentielle problemer ved (for) små grupper/team

Henrik Pohl udtalte en gang på et kursus i IDA, at man skal være påpasselig med organisatoriske enheder og grupper med færre end 5 medlemmer, idet disse ofte opbyggede en struktur baseret på familiens magtstrukturer - med en far og en mor og 1-2 (uvorne) unger!

Kan vi gøre det (et trin) bedre?

Nedenstående tanker opstod inspireret af Otto Scharmers U-proces og Nick Hækkerups tanker om den offentlige forvaltnings vej fra regelstyring til netværksstyring. På trin 1 (Reaktivt), tages der udgangspunkt i "Mig" - dvs. mit subjektive syn på verden (set fra mit ståsted). På individniveau forholder man sig til omverdenen ved "downloading" af eget verdenssyn og fortolkningsramme. På gruppeniveau forholder man sig høfligt til hinanden og følger gruppens regler. På institutionsniveau er idealet en effektiv bureaukratisk forvaltning, hvor man taler om klienter og ansatte. På samfundsniveau har man centralplanlægning og regelstyring - den traditionelle velfærdsstat. På trin 2 (Åbent sind), tages der udgangspunkt i "Den" eller "Det" - dvs. et objektivt syn på verden (set fra et "neutralt" ståsted). På individniveau forholder man sig til omverdenen faktuelt og observerende. På gruppeniveau forholder man sig kontakt til hinanden og sætter regler for gruppen. På institutionsniveau er idealet en effektiv forretning, hvor man taler om kunder og medarbejdere. På samfundsniveau har man konkurrence, New Public Management samt mål- og rammestyring. På trin 3 (Åbent hjerte), tages der udgangspunkt i "Dig" eller "Næsten" - dvs. et subjektivt syn på verden (set fra "den andens" ståsted). På individniveau forholder man sig til omverdenen empatisk og lyttende. På gruppeniveau forholder man sig spørgende og reflekterende til hinanden og gruppen. På institutionsniveau er idealet gode og effektive relationer, og man taler om partnere. På samfundsniveau har man netværksstyring og gensidig tilpasning. I det omfang min model giver mening, så vil jeg påstå, at hvor udfordringen mange steder tidligere har været at bevæge sig fra tin 1 til trin 2, så er dagens udfordring at forsætte bevægelsen op til trin 3. Det gælder både på virksomhederne og i udviklingen af fremtidens velfærdssamfund.

At modtage og håndtere kritik

Der er næppe noget menneske, der kan lide at modtage kritik. Heldigvis kan de fleste indse det fornuftige i at lytte til konstruktiv kritik. Som leder er det nødvendigt at have en vis robusthed overfor kritik. En sådan robusthed kommer bla. gennem selvværd og selvtillid. Men selv de mest robuste kan ind i mellem have svært ved at håndere kritik. Jeg har to modeller, som jeg prøver at huske på når jeg er i "den varme stol": Skrivebordsmodellen: Når kritik kommer ind i ”indbakken” bør den ikke ligge for længe. Der bør rimelig hurtigt tages beslutning om, hvorvidt kritikken skal i ”papirkurven” (hvorfra den i sjældne tilfælde genfindes) eller på ”skrivebordet” (hvor den vil indgå i det daglige arbejde). Uanset hvilken løsning der vælges, bør der sendes et feedback til ”udbakken”. Allerede når kritikken modtages kan det evt. aftales, hvordan dette feedback skal gives. Det kritiske i dialogen med andre er netop feedbacken. Det giver næppe problemer at tage en kritik til sig, men at ville tænke over den, eller endda helt forkaste den, kan virke stødende på den der har leveret kritikken. Der er også en stor fare i skrivebordsmodellen for, at den, der har modtaget kritikken, også "har aben", dvs. ansvaret for den videre proces. Fordelen er man man bevarer kontrol over processen. En mere konstruktiv model er behovsmodellen: Man leder efter og spørger til de behov, der ligger bagom kritikken. Man tydeliggør sine egne behov. Og forsøger derefter at finde fælles løsningsmuligheder på det fælles problem. Derved tager man kritikken alvorligt uden også nødvendigvis at tage ”aben” - og der er håb om, at man rent faktisk kan få en konstruktiv dialog. Ulempen er at man afgiver kontrol og ikke kan styre diskussionen hen mod det væsentligste.

Bestyrelser bliver mere aktive

Ingeniøren havde i fredags en spændende artikel med overskriften "Aktive bestyrelser giver direktørerne overarbejde". Pointen i artiklen er, at bestyrelserne er blevet mere involveret i virksomhedernes dagligdag (f.eks. også omkring HR) og i det hele taget har fået mere indflydelse - og som en følge af dette stiller større krav til virksomhedernes direktion omkring forberedelse, dokumentation og afrapportering. Hele artiklen kan læses her.